O perspectivă organizațională...


„Când te afli în mijlocul unui proces important, nu există termene-limită permanente. Unele lucruri pur și simplu sunt menite să se întâmple. Și au întotdeauna un timp favorabil lor…!”
sursa: Atractia succesului
Limitele securizante ale rolurilor pe care ni le asumăm
În mod - mai mult sau mai puţin - conştient, pe întrega durată a existenţei noastre, ne asumăm diferite roluri: în raport cu propria persoană, în familie, în organizaţii, în societate.
 
Felul în care ne raportăm la oricare dintre aceste roluri este influențat de o multitudine de factori, dintre care amintesc doar câțiva: amprenta genetică transgenerațională, cultura familiei din care facem parte, cultura societății în care trăim, educația parentală și cea școlară (primară, gimnazială, liceală, universitară), statutul social dobândit, vârsta etc.
 
Pe măsură ce ne maturizăm, atunci când nu reușim să ne îndeplinim în mod pozitiv nevoile psihologice fundamentale specifice fiecăruia dintre cele șase tipuri de personalitate identificate de Dr.Taibi Kahler (https://en.wikipedia.org/wiki/Taibi_Kahler), începem să ni le îndeplinim în mod negativ, „jucând” diferite „jocuri”.
 
În Analiza Tranzacțională (AT), Eric Berne (https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Berne) definește jocul ca fiind „seria de tranzacții care conține o Momeală, o Stratagemă, un Răspuns, o Comutare, o Derută și care conduce către Beneficiul Negativ”, în vreme ce Vann Joines îl definește ca fiind “procesul în care acționăm cu un motiv ascuns, aflat în afara sferei de conștiență a Adultului, care devine explicit doar atunci când toți participanții își schimbă comportamentul și care are ca rezultat faptul că toată lumea se simte derutată ori neînțeleasă, considerându-i vinovați numai pe ceilalți.”
 
În același context științific (AT), Triunghiul dramatic este “o diagramă care ilustrează cum oamenii adoptă și se deplasează între oricare dintre cele trei roluri scenariale: Persecutor, Salvator, Victimă”.
 
Rolurile care apar în Triunghiul dramatic se referă la persoane care caută astfel de poziţii în mod regulat şi existenţial (deși motivaţia lor este inconştientă). Rolurile sunt recurente, iar mizele lor psihologice şi existenţiale depăşesc cu mult cadrul unui incident întâmplător sau al unei situaţii excepţionale.
 

Karpmann schematizează astfel cele trei roluri:

În Triunghiul dramatic, Victima conduce jocul, căci fără ea, celelalte două roluri nu mai au nicio raţiune de a se întâlni. Astfel, ca şi în abordarea sistemică, Victima pune în joc puterea interactivă specifică poziţiei inferioare.

În contrapondere, Triunghiul Învingătorilor oferă soluția viabilă pentru ieșirea din joc și – implicit – din impas.

Un alt concept semnificativ în Analiza Tranzacțională este contractul, interpretat ca “angajament bilateral explicit în vederea unui mod de acțiune bine definit (cu responsabilitate asumată din starea eului interior de Adult) - față de sine și/sau față de altcineva - de a face o schimbare.”

Claude Steiner a stabilit patru cerințe pentru încheierea corectă a unui contract, inspirându-se mai ales din practica redactării specifice mediilor juridice:

  • Consensul mutual
  • Considerația validă (recompensa)
  • Competența părților
  • Obiectul legal (SMART)

Pentru ca asumarea obligațiilor reciproce să capete consistență și sens, este necesar ca toate părțile contractului (uneori pot fi mai multe decât două) să cunoască natura schimbării dorite și valoarea contribuției pe care fiecare dintre ele o va aduce la realizarea acesteia.

Desigur, știm deja că în orice relație părțile fac schimburi de mesaje ulterioare, mai ales în situațiile în care se dorește o schimbare personală sau organizațională care este percepută ca fiind de natură să “provoace” cadrul de referință al cuiva.

Una dintre cele mai importante funcții ale contractului – din perspectiva sugerată mai sus – este aducerea la suprafața relației a agendei de lucru ascunse, evitând astfel recurgerea la jocurile psihologice și – implicit – experimentarea “intrării” în triunghiul dramatic.

Conștientizarea limitelor securizante în relația contractuală (exprimată prin respectarea cu bună-credință a angajamentelor consensuale) facilitează eficiența tuturor acțiunilor asumate de către părți.

Alte dimensiuni ale contractului psihologic

Astăzi, mai mult decât oricând alteori, asimilăm conţinutului culturii organizaţionale pe de o parte - sistemul de valori, simboluri şi convingeri asumate de către cei care compun organizaţia, întruchiparea acestora în bunuri materiale reprezentative şi în practici ritualizate, cutumele, tradiţiile, istoria, normele, aşteptările, pattern-urile comportamentale şi credinţele fundamentale ale membrilor, iar pe de altă parte – solicitările mediului economic, social, cultural, naţional ori internaţional.

În acest context, apartenenţa la o organizaţie are un rol semnificativ în antrenarea încrederii şi este susţinută atât prin preocupări afective reciproce ale membrilor, cât şi prin recunoaşterea fiecăruia şi respectarea contribuţiei personale la construirea sistemului de norme reprezentativ pentru toţi.

 

Alegeți comunicarea eficientă, alegeți Process Communication Model®

 

Dezvoltarea încrederii se realizează mai ales prin intermediul comportamentelor manifestate în cadrul organizaţional: acceptarea ideilor, exprimarea dezacordului în termeni de respect mutual asumat de către toţi membrii, clarificarea aspectelor controversate până la înţelegerea lor completă şi unanimă, tolerarea erorilor minore, includerea celorlalţi în activităţile proprii pentru a lucra împreună, acordarea suportului, cererea şi oferirea feedback-ului constructiv, împartăşirea constantă a informaţiilor, corectitudinea, integritatea, etc.

Principalii parteneri în relaţiile de muncă sunt angajaţii şi managerii în grija cărora se află aceştia. Lor li se adaugă în mod conjunctural atât reprezentanţii asociaţiilor patronale şi sindicale, cât şi organele guvernamentale şi ale administraţiei publice, instanţele de judecată şi tribunalele. Fiecare dintre aceşti protagonişti îşi are propriul punct de vedere asupra relaţiilor dintre angajaţi şi angajatori.

De regulă, managerii au tendinţa să vadă relaţiile cu angajaţii din punctul de vedere al următoarelor activităţi:

  • Crearea şi menţinerea motivaţiei angajaţilor
  • Stimularea angajamentului forţei de muncă
  • Instituirea unor canale de comunicare reciproc benefice, în toate compartimentele organizaţiei
  • Atingerea unor înalte niveluri de eficienţă
  • Implicarea angajaţilor în procesul decizional
  • Angrenarea într-o luptă pentru putere cu sindicatele

Reprezentanţii asociaţiilor patronale vor împărtăşi, de obicei, toate aceste puncte de vedere.

Sindicaliştii tind să privească relaţiile cu angajaţii prin prisma următoarelor obiective:

  • Negocierea colectivă a condiţiilor contractului de muncă
  • Reprezentarea angajaţilor individuali şi a grupurilor de angajaţi aflaţi în conflict cu conducerea
  • Îmbunătăţirea capacităţii angajaţilor de a influenţa evenimentele petrecute la locul de muncă
  • Reglementarea relaţiilor cu celelalte sindicate

Angajaţii tind să privească relaţiile cu angajatorii din punctul de vedere al posibilităţilor care li se oferă pentru:

  • A-şi îmbunătăţi condiţiile din contractul de muncă
  • A-şi exprima eventualele nemulţumiri şi plângeri
  • A face schimb de idei şi opinii cu conducerea
  • A lua parte la procesul decizional

Terţele părţi, cum ar fi miniştrii, membrii comisiilor de arbitraj, judecătorii şi funcţionarii publici, pot vedea relaţiile angajatori-angajaţi mai mult din punctul de vedere al:

  • Creării şi menţinerii unor relaţii armonioase la locul de muncă
  • Instituirii unui cadru de reglementare a comportamentului adecvat în relaţiile dintre angajatori si angajaţi
  • Reprezentării comunităţii ca întreg, în soluţionarea repercusiunilor pe care le au conflictele interne sau deciziile luate în cadrul organizaţiilor
  • Intervenirii prin sisteme de mediere, în cazul ruperii relaţiilor dintre  angajatori şi angajaţi
  • Realizării unui mediu social guvernat de dreptate

Dată fiind diversitatea tuturor acestor puncte de vedere, relaţiile dintre partenerii sociali comportă un anumit grad de conflictualitate inerentă.

Cu toate acestea, de multe ori există şi interese comune substanţiale, iar o mare parte a problematicii relaţiilor cu angajaţii se referă la identificarea acestor domenii de interes colectiv şi a posibilităţilor prin care pot fi exploatate în avantajul reciproc al părţilor.

 

Dacă sunteţi interesaţi de o carieră în Resurse Umane sau de rafinarea cunoştinţelor dobândite în acest domeniu, alegeți programul „Analist Resurse Umane, autorizat ANC”.

 

În acest context complex, factorul esenţial care determină motivarea membrilor unei organizaţii este contractul psihologic. Acesta cuprinde setul de aşteptări implicite despre care tocmai am vorbit anterior.

Experienţa concretă privind dinamica relaţiilor de muncă dintre angajaţi şi angajatori a condus – mai ales în vremurile de criză globală pe care le trăim – la concluzia că violarea conjuncturală ori sistematică a componentelor implicite ale contractului psihologic induce necesitatea renegocierii continue a acestuia.

Pe cale de consecinţă, introducerea în dreptul românesc al muncii a prevederilor referitoare la negocierea tuturor clauzelor care alcătuiesc structura contractului individual de muncă şi mai ales a conceptului de informare prealabilă reciprocă – a însemnat un pas uriaş în armonizarea raporturilor juridice de muncă dintre partenerii sociali.

În mod obişnuit, contractul psihologic dintre angajat şi angajator debutează încă din timpul derulării activităţilor de recrutare şi selecţie a personalului. Aceste procese care vizează constituirea capitalului uman al organizaţiilor influenţează relaţiile instituţiilor cu publicul şi - implicit - imaginea lor proiectată în exterior.

Candidaţii aflaţi în căutarea unui angajament intră în contact cu angajatorii prin intermediul participării lor la activităţile de recrutare şi selecţie. Impresiile dobândite în timpul acestor experienţe pun bazele reputaţiei organizaţiilor şi pot marca potenţialul lor de recrutare de personal în viitor.

Rezultatele procesului de recrutare pot fi cunoscute şi interpretate abia după o analiză riguroasă a dosarelor de candidatură, care să garanteze premizele alegerilor corecte, în funcţie de criteriile relevante pentru posturile oferite spre ocupare.

Procedurile de selecţie pot fi folosite nu numai pentru alegerea candidaţilor potriviţi, ci şi pentru a le prezenta acestora organizaţiile, pentru a negocia cu ei, pentru a stabili dacă se pot integra în noile culturi.

Dacă sunt trataţi corect şi eficient, candidaţii comunică mai departe o imagine pozitivă, chiar şi atunci când cererea lor de angajare a fost respinsă. În caz contrar, oamenii care au senzaţia că solicitarea lor a fost tratată superficial sau incorect se grăbesc să difuzeze în jur opinia lor negativă.

Concentrate mai ales pe elaborarea politicilor de atragere a candidaţilor, pe stabilirea unor proceduri adecvate de aplicare a acestora, pe utilizarea fişelor de post şi conceperea specificaţiilor de personal, activităţile de recrutare şi selecţie reprezintă de fapt un complex contract psihologic propus de către organizaţii - prin reprezentanţii lor - solicitanţilor care aspiră la statutul de viitori angajaţi.

Din această perspectivă, putem admite faptul că pentru candidaţii deveniţi angajaţi, parcurgerea cu succes a proceselor de recrutare, evaluare şi selecţie, iar ulterior continuarea raporturilor juridice de muncă după finalizarea perioadelor de probă - înseamnă deopotrivă satisfacţia împlinirii unor obiective profesionale curente şi o primă etapă de integrare în organizaţiile care i-au primit.

Concomitent, toate acestea mai înseamnă şi acceptarea tacită a contractului psihologic propus de organizaţie, în baza căruia ei vor avea noi aşteptări și pentru care se vor pregăti să gestioneze mereu alte dimensiuni.

Așadar, ca metodă sigură de reușită în rezolvarea oricăror situații care necesită o intervenție responsabilă, ne putem consolida atitudinea pozitivă prin:

  • Ascultare activă
  • Asertivitate
  • Bună-credință
  • Comunicare eficientă
  • Determinare și disponibilitate
  • Empatie
  • Energie vizionară
  • Integritate
  • Onestitate

Bibliografie:

  • „Cum să le spun... Process Communication”, Autor: Gerard Collignon
  • „Einstein și arta de a naviga”, Autori: Anne de Graaf, Klaus Kunst
  • „Fenomenul downshifting - sau "dincolo" de top management”, Autor: Aurora Liiceanu
  • „Ieșirea din triunghiul dramatic” – ARAT
  • „In Conflict and Community – A Century of Turbulence Working and Living in Groups”, Autor: William F. Cornell
  • „Managementul personalului”, Autor: G.A.Cole
  • „Noul Cod al Muncii - toate explicațiile și informațiile de care aveți nevoie pentru a aplica legea”, Co-autor și editor-coordonator: Ane-Mary Ormenișan
  • „O nouă introducere în Analiza Tranzacțională”, Autori: Ian Stewart, Vann Joines
  • „Transactional Analysis In Orgnisations”, Autori: Drs. Sari van Poelje, Dr. Thomas Steinert
  • „Triunghiul dramatic: Triunghiul lui Karpmann și Formula K”, Autor: http://www.metasysteme-coaching.ro/romana/triunghiul-dramatic/

 

Autor

Ane-Mary Ormenişan

Ane-Mary Ormenişan

“Limpede poţi vedea numai cu inima. Esenţialul rămâne invizibil pentru ochi...” Antoine de Saint-Exupery Business Administrator şi fondatoare a companiei de consultanţă şi training Lifelong Learning Solutions S.R.L.: www.lifelong.ro Cadru didactic atestat de Ministerul Educaţiei şi Cercetării Consilier pentru dezvoltare personală acreditat de Autoritatea Naţională pentru Calificări (fost C.N.F.P...

Companie

Scroll to Top
// //