organizatii

Cum se pot adapta organizațiile mici schimbărilor aduse de tehnologie

ana_mindruta — Fri, 24 Jan 2020 10:29:36 +0000

Cum se pot adapta organizațiile mici schimbărilor aduse de tehnologie ana_mindruta Vin, 01/24/2020 - 11:29

Întreprinderile care nu au încorporat tehnologia în departamentul de resurse umane ar trebui să se pregătească pentru modificări semnificative ale modului în care candidațîi caută un loc de muncă și comunică cu potențiali angajatori.

Acest articol discută ce strategii pot folosi întreprinderile mici pentru a se adapta la schimbările tehnologice în domeniul resurselor umane.

Cum puteți ține pasul cu tendințele actuale de angajare?

Aflați cum puteți posta listări de locuri de muncă pe platforme precum Facebook și LinkedIn.
Utilizarea forumurilor de joburi pentru evaluarea concurenței și a listării posturilor.
Crearea de rețele pe forumuri online care au legătură cu industria lor.

Recrutarea online ajută întreprinderile mici să găsească talentul de top pentru deschiderea de locuri de muncă și să concureze pentru candidații calificați.

Adoptați noi căi de comunicare

Acum, candidații sunt mai asertivi atunci când comunică cu angajatorii. De fapt, un sondaj recent a descoperit că solicitanții de locuri de muncă comunică cu potențiali angajatori folosind o varietate de canale diferite. Acestea includ:

Mesajele text cu angajatorii în timpul procesului de interviu
Urmarindu-i pe social media
Chat-uri sau formulare / forum-uri web
Telefon și e-mail pentru a comunica

Folosiți instrumente de recrutare digitală

Instrumentele de recrutare digitală pot ajuta departamentele de resurse umane în mai multe moduri. Diverse instrumente oferă o modalitate pentru întreprinderi de a posta listări de locuri de muncă și de a accepta cererile de locuri de muncă. Software-ul de recrutare ajută afacerile mai amănunțit și vă poate ajuta cu sarcini precum:

Postarea automată a posturilor deschise în comitetele de muncă
Acceptarea cererilor
Programarea interviurilor
Selectarea candidaților la interviu

Instrumentele de recrutare vă pot ajuta micile afaceri să automatizeze sarcini repetitive, să elibereze timp și să identifice persoanele care caută un loc de muncă potrivit pentru companie. De exemplu, social media poate apela la candidații pasivi în mod tradițional sau la cei neinteresați să folosească rutele tradiționale pentru a găsi locuri de muncă online.

DA Inteligenței Artificiale?

Utilizarea inteligenței artificiale (AI) ajută recrutorii să înregistreze și să analizeze date care oferă informații valoroase cu privire posibilitatea ca angajații să fie potriviți pentru o companie sau nu. Cu toate acestea, cei mai mulți candidați la locuri de muncă nu cred că AI este în prezent util în procesul de recrutare. Majoritatea managerilor de resurse umane încă consideră că AI va juca un rol mai mare în procesul de recrutare în următorii cinci ani, având în vedere avantajele semnificative ale AI.

Întreprinderile mici ar trebui să se familiarizeze cu tehnologia AI pentru a înțelege tendințele de resurse umane și ar trebui să utilizeze software-ul AI care oferă companiei lor informații valoroase. Dacă o fac, pot identifica mai bine candidații care se potrivesc nevoilor lor mai devreme în proces, ceea ce poate ajuta la reducerea timpului și a resurselor petrecute în procesul de recrutare.

Întreprinderile mici se pot adapta la schimbarea tehnologiei de resurse umane!

Tehnologia HR este o extensie logică și deseori intuitivă a metodelor tradiționale de recrutare. Întreprinderile mici pot economisi timp și cheltuieli cu ajutorul tehnologiei HR care le reduce volumul de muncă și îi ajută să localizeze candidați mai calificați.

Link sursa poza

Pixabay

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

LEARNING NETWORK

Tags

departament de resurse umane

organizatii

Autor

1841

De ce învățarea continuă este importantă pentru organizații?

ana_mindruta — Tue, 26 Nov 2019 16:00:58 +0000

De ce învățarea continuă este importantă pentru organizații? ana_mindruta Mar, 11/26/2019 - 17:00

A rămâne competitiv pe piața globală de astăzi înseamnă ca organizațiile să fie inovatoare, adaptive și în continuă schimbare. Realizarea acestui lucru depinde de abilitatea și cunoștințele forței de muncă. Indiferent dacă este vorba de a inova, a încerca un proces nou sau a face ceva nou, fiecare necesită învățare.

Oamenii trebuie să acumuleze noi cunoștințe sau abilități constant pentru a vedea lucrurile într-o lumină nouă și pentru a fi capabili să facă următorul salt. Când organizațiile nu susțîn un proces continuu de învățare, inovația nu se întâmplă, procesele rămân neschimbate și nu se realizează nimic nou.Angajații trebuie să poată obține noi cunoștințe, idei și abilități. Învățarea trebuie să fie flexibilă, la cerere și continuă, pentru a contribui la acest tip de performanță de ultimă oră.

Care sunt avantajele învățării continue pentru organizații?

Crearea unei culturi de învățare în cadrul organizației reprezintă un mod eficient de a îmbunătăți performanța și inovația, așa cum am menționat anterior, dar și satisfacția și păstrarea angajaților. Iată de ce:

Cunoașterea este putere - Cu cât angajații știu mai multe și cu cât pot face mai multe, cu atât pot contribui mai mult la organizație.
Este mai economic - Investiția în dezvoltarea de angajați este mai puțin costisitoare decât reangajarea și recalificarea noilor angajați.
Arată că angajații sunt apreciați - Susținerea învățării continue indică faptul că angajații merită investiția și că organizația este autentică în ceea ce privește dezvoltarea carierei angajaților.

Care sunt avantajele învățării continue pentru fiecare individ în parte?

Actualizarea continuă a cunoștințelor sau a abilităților poate ajuta un angajat atât în viața profesională, cât și în viața personală din mai multe motive. Iată de ce:

Performanță de top - Dezvoltarea de noi abilități și cunoștințe poate crește performanța personală sau competența în muncă.
Dezvoltarea carierei - Pregătirea suplimentară, educația sau dezvoltarea abilităților pot ajută la atingerea obiectivelor celor care urmăresc să fie promovați la locul de muncă.
Licențe sau certificate - Urmărirea învățării suplimentare este, de asemenea, importantă pentru angajații deoarece aceștia trebuie să obțină licențe sau certificări profesionale.
Îmbogățirea personală - Adesea, interesele unei persoane se extind dincolo de munca pe care o realizează zilnic. Urmărirea intereselor extracurriculare poate conduce la cunoștințe și evoluții care deschid ușa unor noi oportunități viitoare.

Exemple de învățare continuă:

Învățare formală

Învățarea formală include modalitățile prin care un cursant poate dobândi noi cunoștințe și abilități prin inițiativele de învățare care au fost deja stabilite, organizate și implementate pentru un scop specific de învățare. Aceasta poate include:

Programe de formare din cadrul organizației
Ateliere sau conferințe externe
Cursuri de învățare electronică
Cursuri de învățare mobilă

Învățare socială

Învățarea socială include toate modalitățile în care un cursant interacționează, discută, colaborează și învață de la alții pentru a-și crește volumul de cunoștințe sau a acumula noi abilități.

Discuție și colaborare pe social media
Găsirea blogurilor sau a altor resurse pentru a obține o perspectivă mai aprofundată
Lucrul cu alți colaboratori
Coaching și îndrumare
Pregătire la locul de muncă

Învățarea pe cont propriu

Obținerea unei noi abilități sau îmbunătățirea cunoștințelor și înțelegerii cu privire la ceva nu trebuie să fie limitată la o formarea sau la colaborarea cu alții. Învățarea pe cont propriu poate include:

Cercetarea și citirea pentru a obține o înțelegere profundă a unui subiect.
Ascultând podcast-uri relevante pentru subiect sau vizionând videoclipuri cu instrucțiuni
Experimentare și explorare

Cum să construiești un mediu de învățare continuu în cadrul unei organizații?

Crearea unui mediu care încurajează angajații să se implice în învățare continuă necesită angajament, resurse și instruire. Unii angajați vor fi motivați de sine și vor prelua învățarea continuă în timpul lor liber, dar majoritatea nu vor avea timp sau resurse pentru a face acest lucru. Nu este realistă aștepteptarea ca toți angajații să se implice în învățare continuă, fie în timpul orelor de muncă, fie în timpul lor liber.
Acesta este un bun punct de plecare atunci când ne gândim cum să începem să construim un mediu de învățare. Haideți să aruncăm o privire la câteva idei despre cum poți naviga prin această situație:

Învățarea continuă începe cu liderii

Când angajații văd că managerul sau supraveghetorul lor este pe deplin angajat și susține inițiativele de învățare și dezvoltare, creează o atmosferă care promovează învățarea continuă. Prin urmare, arătați angajaților că învățarea continuă este importantă.

Creați un plan de învățare

Când învățarea continuă devine o parte a modului în care funcționează o afacere, angajații sunt mai capabili să și-o asume. Asta înseamnă definirea obiectivelor de afaceri, a ceea ce se dorește a fi atins și crearea unui plan acționabil în jurul modului de susținere al acestuia.
Planul poate include resursele sau sprijinul de care vor avea nevoie indivizii sau tipurile de învățare care pot fi oferite, cum ar fi învățarea mobilă sau îndrumarea.

Oferiți resursele și timpul pentru învățare continuă

Componenta principală a creării unui mediu de învățare este timpul și resursele. Acestea trebuie să fie disponibile angajaților. Acest lucru poate apărea sub toate formele, în funcție de nevoile organizației, departamentului sau angajaților individuali.

Câteva idei includ:

Stabilește un plan de dezvoltare personală cu fiecare angajat pentru a identifica ceea ce ar dori să învețe.
Dedică timp angajaților pentru a se implica în învățare.
Participă la ateliere sau evenimente în echipă.
Oferă acces la resurse profesionale prin abonamente.
Oferă acces la învățarea online, astfel fiecare va avea posibilitatea să învețe în ritmul propriu.
Organizează oportunități de mentorat sau coaching.
Creați un „task force” de învățare care să permită angajaților să investigheze și să colaboreze pe un subiect.

Link sursa poza

Pixabay

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

LEARNING NETWORK

Tags

organizatii

invatare

Autor

1841

Curba sigmoida: cum stim cand a venit vremea schimbarii?

editor — Tue, 24 Jun 2014 06:26:36 +0000

Curba sigmoida: cum stim cand a venit vremea schimbarii? editor Mar, 06/24/2014 - 08:26

Oricat de mult ti-ar placea schimbarile nu poti sa le faci oricand, oricum si ori de cate ori ai tu chef.

Atunci se pune problema: cum stii cand sa le faci?

Curba din imaginea de mai jos, este denumita de Charles Handy Curba sigmoida si in opinia lui – pe care o impartasesc cu totul – reprezinta insasi curba vietii. Charles Handy a fost numit spre sfarsitul deceniului 10 al secolului trecut, unul dintre primii 50 de mari ganditori ai planetei. L-am cunoscut si pot sa va spun ca la cei 82 de ani care ii avea atunci, era un om de o intelepciune desavarsita.

Ce spune el poate parea banal, de mare bun simt, dar cat de rar ne gandim la acest lucru!

Curba rosie reprezinta cresterea si descresterea oricarui lucru viu sau a structurilor sociale, politice sau economice. Nasterea – maturitatea – batranetea. Tot ce ne inconjoara viu sau nu, se misca in cicluri. Cresterea si descresterea oricarui imperiu de-alungul timpului. Ciclul de viata al produselor, pentru cei ce lucreaza in marketing.

Cu toate acestea recunostem ca viata nu se rezuma numai la atat. Ar fi deprimant ca tot ce poti sa faci in viata este sa spui unde te afli pe o curba.

Bine ca exista si a doua curba! Curba albastra. Nu sunt multe companii care rezista de zeci sau de sute de ani, dar sunt cateva. Oameni care renasc dupa ce au fost aparent doborati la pamant.

Observam ca cel mai bun loc pentru a porni pe cea de-a doua curba este punctul A, cel de dinaintea apexului si a inceperii coborarii.

Pare un lucru evident, dar stiti si voi ca nu e asa. Cati antreprenori, directori generali sau presedinti de firma stiti voi care sa demareze programe de schimbare sau de restructurare a propriului business cand firma merge inca ascendent, cand produsele par ca se vand singure, cand banii inca curg in valuri?

Problema este ca daca realizezi ce se intampla numai cand ai ajuns in B este deja prea tarziu! Energia pe care va trebui sa o mobilizezi ca sa iesi din coborarea abruta va fi colosala si te va costa enorm. Iar cei mai multi nu isi permit.

Daca transpunem acest aspect la nivelul unui individ, de exemplu disponibilizarea sau concedierea se afla undeva in jurul punctului B.

Inteleptii pornesc pe a doua curba din punctul A. Nu asteapta sa vada ce este „dupa deal” ca sa stie ca va veni si coborarea. Stiu deja asta. Si atunci se pregatesc. De aceea si sunt putini.

Drumul intre A si B este calea prin paradox, pentru ca aceasta curba a lui Handy este un paradox. Iti merge bine dar, cu toate astea, stii ca va veni vremea cand nu va mai fi asa. De ce lucrurile ar incepe sa mearga prost, daca acum merg asa de bine?! Nimeni nu se gandeste cand ii merge bine ca “…si asta o sa treaca”. Vorba lui Murphy: “Daca te simti bine, nu te ingrijora! O sa-ti treaca!”

O lansare de produse noi, o noua strategie de piata, o noua cultura organizationala, o noua tehnologie sau pur si simplu sa ne reinventam, orice alegem din cele enumerate este clar ca vor trebui sa fie fundamental diferite fata de ceea ce am avut inainte.

Asa cum spunea Marshall Goldsmith – „Ceea ce te-a adus pana aici, nu te va duce pana unde vrei sa ajungi”. Ceea ce ti-a adus succesul pina la punctul A, nu-ti va asigura supravietuirea pe termen lung si poate nici macar pe termen mediu.

Perioada ce se deruleza intre cele 2 puncte, A si B este una foarte dificila, tulbure si cu mari confuzii, anxietate, frica.

Ceea ce este valabil pentru organizatii este valabil si pentru viata de cuplu, de exemplu. Tinem cu dintii de vechile obiceiuri. Uitam ca viata si prioritatile noastre se schimba cu timpul, ca ne maturizam, imbatranim.

„De-alungul vietii noastre, a fiecaruia, simtim adesea ca ar trebui sa mai trecem o culme, acum ca viata e mai lunga...dar habar nu avem unde se afla aceasta culme. Atat de multi dintre noi locuim in acea zona dintre A si B, ingrijorati ca prima curba o va lua rapid in jos inainte sa o descoperim pe a doua” Pelerina goala - Charles Handy, Editura CODECS, 2007.

Acum in mijlocul crizei financiare, morale, politice si sociale, ne dam seama ca nu doar ca nu suntem in stare sa vedem ce-a de-a doua curba, dar am trecut de mult de punctul B si nu stim inca unde ne vom opri ca sa ne tragem rasuflarea si „sa urcam dealul din nou”.

Poate ca cei mai multi se vad inca pe prima curba. Dar unde oare?

Disciplina celei de-a doua curbe ne impune sa presupunem ca ne aflam in preajma varfului primei curbe, undeva pe langa punctul A si ca ar fi bine sa ne pregatim pentru cea de-a doua curba.

Richard Foster de la McKinsey a studiat 208 companii vreme de 18 ani cautand sa vada care dintre ele au avut succes intr-un mod consecvent. Au fost numai trei companii care si-au pastrat succesul vreme de 18 ani.

Din toate, 53% nu au putut sa-si pastreze recordul mai mult de 2 ani consecutivi. In consecinta, „secretul” e bine pastrat! E atat de simplu si atat de dificil in acelasi timp. Un alt paradox.

Cand cineva este foarte atasat de trecut este dificil sa sa se schimbe intr-un alt fel. Atasarea afectiva de trecut ne opreste din explorarea „cu ochii deschisi” a viitorul.

De aceea apare evidenta necesitatea angajarii unui consultant pentru a beneficia de cineva care nu este atasat emotional de trecut si te poate ajuta sa explorezi viitorul intr-un mod benefic pentru tine si organizatie.

Cine nu este atasat de trecut? Nu-ti poti renega amintirile, atat pe cele dragi cat si pe cele mai neplacute. Sunt acolo si fac parte din tine. Sunt una si aceeasi cu tine. Te simti de parca te-ai renega pe tine.

De aceea sfatuiesc antreprenorii sa isi fixeze obiective clare si comensurabile pentru interventia consultantului dar sa inceteze sa mai contabilizeze plata consultantului sau a coach-ului ca si cheltuiala. Ea este o investitie si o spun nu ca pe o butada, ci la modul cel mai serios. A nu considera asa este o grava eroare!

Singur, asa cum nu iti poti vedea singur ceafa in oglinda, tot asa nu te poti vedea nici pe tine insuti si nici compania ta. Nu ai cum. Asta nu inseamna ca esti nepriceput sau ca nu esti competent. Nu are de-aface cu asta. Are de-aface cu fizica.

Consultantul nu are amintirile tale, nici nu are nevoie de ele. Treaba lui este sa te ajute sa intelegi unde te afli pe prima curba si sa detecteze daca e timpul sa te apuci de treaba pornind munca pentru a doua curba. Sa exploreze alaturi tine viitorul, sa gaseasca solutii inovatoare pentru compania ta, sa te indrume spre eficacitate si eficienta.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

Trei incarca, cinci descarca!

editor — Fri, 06 Jun 2014 03:55:52 +0000

Trei incarca, cinci descarca! editor Vin, 06/06/2014 - 05:55

Antreprenorii sunt spirite libere, pline de idei, gata oricând să schimbe, să inoveze, să o ia pe cele mai întunecoase și mai puțin bătute cărări ca să-și atingă scopurile. Cei mai mulți dintre ei urăsc să-și planifice activitățile și găsesc mereu scuze pertinente ca să amâne la nesfârșit să facă acest exercițiu din lene, neștiință sau perfecționism dus la extrem.

Acești conducători de organizații care iubesc planificarea precum sarea-n ochi, sunt nemulțumiți totuși de lipsa de predictibilitate a afacerii pe care o conduc, de fragilitatea prognozelor de vânzări, de capacitatea redusă de a gestiona schimbări sau crize majore, de paralizia de decizie a echipei lor sau de fuga generală de responsabilitate.

Să ne gândim împreună de ce este profitabilă, pentru orice manager, investiția de timp și efort în planificare și cum reușește un plan, oricât de puțin detaliat sau precis ar fi, să ridice ceața din fața ochilor tuturor celor implicați în execuție și să-i facă mai performanți:

Clarifică intențiile și așteptările pentru că de prea multe ori, în lipsă unui plan, pierzi din vedere scopul inițial sau îl schimbi radical din fuga calului, fără să iei în calcul consecințele. Confuzia generală conduce până la urmă la nerealizarea obiectivelor visate, dar niciodată comunicate sau la întârzierea inițiativelor importante și urgente. Lipsa de claritate în stabilirea așteptărilor și a felului în care măsurăm succesul scade motivarea și implicarea trupei, generând discuții contondente despre valoarea contribuției fiecăruia.

Stabilește prioritățile și ghidează acțiunile, ceea ce este extrem de important pentru atingerea țintelor comune. Am văzut foarte mulți șefi puternic preocupați de hărnicia subordonaților lor și prea puțini care-și puneau o întrebare cu mult mai relevantă: ”oare oamenii mei muncesc ce trebuie sau își risipesc resursele în chestiuni secundare cu o valoare discutabilă?” Cele mai multe disfuncționalități apar ca urmare a percepției diferite asupra scopului urmărit și a priorităților, nu pentru că lumea refuză să lucreze.
Ajută și grăbește luarea deciziilor la orice nivel ierarhic pentru că există o înțelegere comună a imaginii de ansamblu și a granițelor mandatelor de decizie. Numai companiile cu resurse nelimitate îți pot permite să alerge după toți iepurii în același timp. Cum nu ești niciodată în scenariul acesta, planificarea te ajută să clarifici pentru toți cei implicați, care sunt inițiativele strategice sau operaționale asupra cărora merită să ne concentrăm în prima fază. În lipsa unei agende de lucru comune fiecare șefuleț decide în legea lui, conform propriului nivel de înțelegere ce e de făcut și te trezești că trei încarcă și cinci descarcă același camion.
Stimulează asumarea responsabilității pentru că stabilește clar cine contribuie cu ce și până când va fi gata. Aportul fiecărui angajat implicat în rezolvarea temelor aflate în desfășurare poate fi evaluat obiectiv. Oamenii care știu ce rezultate se așteaptă de la ei își valorifică la maxim cunoștințele, experiența și abilitățile și se concentrează să-și respecte angajamentele asumate ca să-și demonstreze capacitatea și probitatea profesională.
Permite identificarea mai precisă a greșelilor și a măsurilor corective care se impun, ajutându-te astfel să devii mai eficace. Când lucrurile merg altfel decât te-ai gândit, planul te ajută să vezi exact ce trebuie corectat și mai ales îți semnalează din timp că există deviații la care trebuie să reacționezi, fie trecând la varianta B, fie reluând analiza situației prin prisma circumstanțelor nou apărute.

Orice plan, oricât de subțire e mai bun decât nici un plan, iar principala responsabilitate a unui conducător este să stabilească direcția în care merge compania, destinația ei, obiectivele finale și de parcurs, prioritățile, responsabilitățile și termenele de livrare. Pe scurt, să definească o strategie și să planifice punerea în practică a inițiativelor fără de care nu se pot atinge țintele.

Dragă antreprenorule care vrei să-ți transformați visele în realitate, gândește-te că planificarea îți simplifică existența, te ajută să investești mai deștept resursele limitate de care dispui, crește motivarea și implicarea coechipierilor, scade incertitudinea și frustrarea, reduce numărul și gravitatea greșelilor și-ți îmbunătățește reputația de lider. Poate că merită să încerci…

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

idemtificarea greselilor

motivare

implicare

lider

Autor

Bogdan Serbanescu si parcursul sau sinuos spre freelancing si succes

editor — Fri, 11 Apr 2014 09:36:57 +0000

Bogdan Serbanescu si parcursul sau sinuos spre freelancing si succes editor Vin, 04/11/2014 - 11:36

La 60 de ani este din nou student si are multe planuri de viitor, toate legate de invatare si dezvoltare. Trainer, coach, consultant, supervisor, certificat in NLP si Analiza Tranzactionala, Bogdan Serbanescu este un nume foarte cunoscut in lumea profesionistilor din Romania, si nu numai. Un nume pe care si l-a cladit singur, invatand in permanenta, muncind si pastrandu-si coloana vertebrala. Nu este un interviu asa cum v-ati obsinuit, ci este povestea unui om care si-a construit o cariera in jurul pasiunii pentru oameni si pentru dezvoltarea lor. Iar atunci cand a simtit ca acolo unde se gaseste nu mai este folositor, s-a dat la o parte si a cautat alte modalitati prin care sa isi aduca contributia si sa faca diferenta. Pe langa parcursul sau profesional si personal, Bogdan Serbanescu a vorbit, deschis, si despre mentalitatea intalnita in organizatiile din Romania, despre aspectele pozitive si negative din realitatea romaneasca atunci cand vine vorba de training si coaching:

Luiza Pirvulescu: Spuneti ca ultimii 35-40 de ani din viata dvs au avut un parcurs “sinuos”, plin de cotituri, de schimbari. Ne puteti povesti pe scurt, pe unde v-a purtat acest drum?

Bogdan Serbanescu: Ar fi, de fapt, 2 parcursuri, la fel de sinuoase amandoua: cel de pregatire, propriu-zisa, si cel al meseriilor avute. Le voi povesti separat, pentru a le putea evidentia.

Totul a inceput cand am ales, din lene, sa fac facultatea de limbi straine, specializarea engleza-franceza.. Recunosc, cu mana pe inima, ca aceasta a fost motivatia mea in alegerea facultatii! Cunosteam, deja, la perfectie ambele limbi si am crezut ca asa o sa scap de invatat in facultate. M-am inselat, insa. Am avut de invatat pe rupte, dar era prea tarziu sa mai dau inapoi! Apoi,dupa mai multi ani, dupa ce a trecut perioada comunista, am ajuns sa lucrez la UNESCO iar secretarul general de acolo, un moldovean extraordinar, m-a intrebat la un moment dat, daca n-as vrea sa fac un doctorat in pedagogie. Am respins din start ideea. “Eu?! Eu, care am avut nota 5 la pedagogie?! Eu care urasc pedagogia? Cum sa fac eu un doctorat? In niciun caz!”. A tacut omul din gura, linistit, dar mi-a dat o carte in engleza si mi-a spus ca nu are timp sa o citeasca, dar ma roaga sa o citesc eu si sa ii fac o recenzie. Nu mai imi amintesc titlul, dar era ceva despre interculturalitate in educatie. Apoi mi-a mai dat inca una, si inca una, iar dupa 4 luni de zile m-am dus la el si i-am spus ca m-am razgandit si as vrea sa fac un doctorat in Stiintele Educatiei. Si asa am ajuns sa fac doctoratul in Pedagogie... Si asa a venit si a doua specializare.

Apoi, m-am apucat de NLP si Analiza Tranzactionala. Am facut cursul de NLP Practitioner, tinut pentru prima data in Romania de Julie Hay si acolo am avut, pentru prima data, contactul cu Analiza Tranzactionala. Asta s-a intamplat atunci cand Julie, dupa primele 3-400 de intrebari ale mele, toate incepand cu “de ce..”, s-a plictisit si mi-a spus “stii ce, noi aici facem NLP, noi aici vedem CUM faci ca sa se intample. Ca sa afli DE CE se intampla, trebuie sa citesti Analiza Tranzactionala.” Dupa ce am avut primul contact cu AT, mi-a placut atat de mult incat m-am apucat serios de pregatire in acest domeniu. Iar asta dureaza de foarte multi ani. M-am axat in mod special pe comportament organizational.

Intre timp, am facut si cursul de formare in Coaching cu Alain Cardon. Am fost printre primii 2-3 din tara care am obtinut ACC (Associated Certified Coach) din partea ICF (International Coaching Federation).

Dupa care am obtinut Master Practitioner in NLP, apoi nivelul II in AT, iar acum ma pregatesc de nivelul III, si ultimul in AT. Am facut, intre timp, si un masterat in psihologie, in medierea conflictelor.

Acum, sunt student in anul II la Facultatea de Psihologie. De nevoie.. Deoarece, desi nivelul la care am ajuns in analiza tranzactionala imi certifica international abilitatile si dreptul de a face training, de a sustine astfel de programe si de a semna diplome, Colegiul Psihologilor din Romania refuza sa imi recunoasca aceasta certificare si sa imi acorde credite deoarece..nu am facultatea de psihologie. In mod paradoxal, trainerii straini care nu au facultate de psihologie si vin sa sustina training-uri in Romania, primesc, insa creditele.. Mi s-a spus sa ma duc si eu in strainatate si sa vin in vizita in Romania si atunci primesc si eu credite.. M-am enervat cumplit, evident, si m-am inscris la Facultatea de Psihologie.

In ceea ce priveste traseul meu din punct de vedere al locurilor de munca, dupa ce am terminat facultatea am mancat cu drag si spor creta timp de un an de zile ca profesor la tara, intr-un viitor oras al patriei noastre, comuna Pastraveni, judetul Neamt. In acest timp am plans pe umerii tuturor prietenilor, rudelor si cunostintelor sa ma ajute sa obtin o negatie. Am reusit sa o obtin dupa un an de zile si am ajuns traducator intr-un institut. Aici am vegetat cu liniste si cu multa satisfactie pana dupa anii ’90 cand s-a deschis o oportunitate de a lucra in Ministerul Culturii. M-am angajat aici la departamentul de Relatii Internationale care se numea, pe vremea aceea, Dialog Cultural International. Am stat acolo un timp, dupa care m-am mutat la Biroul de Presa si am fost Seful acestui Birou, apoi purtator de cuvant al Ministrului Culturii de atunci, insa nu pentru mult timp deoarece a aparut o deschidere la UNESCO Romania. Nici aici nu am stat foarte mult timp. Am simitit doar ca mi-au facut capul mare, m-au ametit, asa ca am plecat la Parlament. Da, se pare ca am o candoare, o naivitate de care nu scap si de care, de fapt nici nu vreau sa scap, aceea ca eu cred in corectitudinea oamenilor. Evident ca, dupa foarte putin timp, am fost nevoit sa plec din Parlament..

In cele din urma am ajuns in BCR, ca traducator, adica meseria mea de baza de dinainte de ’89. Eram deja doctorand, iar training-ul in BCR, ca de altfel in majoritatea bancilor, tine de departamentul de resurse umane. Directorul de HR de atunci, un om extraordinar, cand a aflat ca am un doctorat in Pedagogie, ca stiu sa fac training si stau sa traduc hartii, a spus ca asta pot sa faca si altii si ca eu ar trebui sa ma ocup de partea de training. Asa am ajuns trainer in BCR.

L.P.: De ce ati decis sa plecati renuntati la jobul pe care il aveati de multi ani intr-o banca de renume?

B.S.: Au fost mai multe motive. In primul rand faptul ca, intr-un fel gandirea corporatista s a schimbat si s-a schimbat in rau. In cea mai mare perioada in care am lucrat in banca se punea un accent foarte mare pe training, pe dezvoltarea personalului inclusiv pe partea de soft, de dezvoltare ca si indivizi, de crestere a abilitatilor de comunicare, de management, de gestionare a situatiilor. In ultima perioada, insa, acest aspect disparuse aproape in totalitate, iar noi, trainerii pur si simplu plimbam hartii si nu mai tineam training-uri. Accentul a inceput sa cada pe programele de dezvoltare care tineau strict de meserie: contabilitate, vanzare, programele de calculator etc.

Apoi, a mai fost un alt motiv care m-a deranjat: directorii diverselor directii cu care lucram cereau training-uri fara sa faca nicio analiza clara asupra nevoilor angajatilor iar, ulterior, cand aceste training-uri cerute de ei evident, nu aveau niciun efect, vina cadea pe traineri.. Eram pe post de tapi ispasitori iar asta m-a impins la limita rabdarii. Pur si simplu nu mai imi placea, desi timp de 13-14 ani am mers cu placere la munca pentru ca faceam ceea ce imi placea.

L.P.: Nu v-a fost frica? Ati dat siguranta unui loc de munca pentru nesiguranta existenta pe piata de training si dezvoltare din Romania si din Bucuresti, in mod special.

B.S.: Intr-adevar, ai dreptate, dar cu ce pret pastram acea siguranta? Cu stres? Cu frustrari? Pentru ce trebuia sa indur toate acestea si sa imi distrug ultimii ani de activitate? Nu, nu mi-a fost frica. Plus ca decizia a coincis si cu o oportunitate deosebita de a face parte dintr-o echipa internationala de traineri din Anglia, Romania, Noua Zeelanda, Elvetia si Franta care sa tinem cursuri de analiza si diagnoza organizationala prin AT cam prin toata Europa, pentru moment, si, in scurt timp, ne vom extinde si in afara. Daca ramaneam in banca ar fi trebuit sa renunt la aceasta oportunitate deoarece nu as mai fi avut timpul necesar.

L.P.: Cum simtiti aceasta experienta?

B.S.: Este extraordinara si provocatoare. Pentru mine, intalnirea cu alte culturi este de nedescris. Acum astept cu interes ca anul acesta sau anul viitor sa intram pe piata Chinei. De abia astept! Trepidez numai la ideea ca voi avea sansa sa predau in China, sa simt cu adevarat ce inseamna impact cultural, diferente culturale.

L.P.: Ati gasit o alta mentalitate, un alt mediu in organizatiile in care ati lucrat in acest nou proiect?

B.S.: Da. Cel putin in organizatiile cu care am lucrat eu, la nivelul de head-office. Poate ca nu i-a afectat criza atat de tare sau poate au avut o alta atitudine decat la noi in tara, cert este ca acolo nu s-a intamplat ca la noi cand, speriati ca vine criza, primele lucruri pe care le-am taiat de pe lista pentru a face economie au fost agrafele de birou si pixurile, iar apoi training-urile, evident! Managerii din afara au inteles ca agrafele si pixurile oricum nu reprezinta o risipa atat de mare, iar training-ul in niciun caz nu se taie deoarece poate fi o metoda de imbunatatire a situatiei. Ne-au fost cerute sa tinem multe training-uri de soft skills, deoarece se pleaca de la premiza ca imbunatatind individul, rezultatele vor veni de la sine. Ne axam foarte mult acolo pe interactiune, pe comunicare, pe procese de grup, pe leadership si management. Iar in ceea ce priveste analiza organizationala, o facem din punct de vedere al structurii pentru a identifica posibilele puncte de insertie a interventiilor de schimbare.

In plus, ce nu am gasit in Europa civilizata, sa ii spunem, iar in Romania inca mai intalnim, este extazul in fata a tot ce vine “din afara”, din Vest in mod special. Noi gandim mereu ca este mai bun ce vine de acolo decat ce avem noi, si ca produse, si ca oameni. Probabil acestea sunt, inca, urme ale mentalitatii din perioada comunismului.

A, si mai este un aspect greu de schimbat in Romania. Am lansat, impreuna cu Psychological Intelligence Ltd (UK) si Middlesex University (UK), singurul program de Master of Science in Organizational Development. In mod paradoxal, insa, nu il pot sustine in Romania, deoarece este prea scump. Feedback-ul primit aici a fost ca, la banii acestia, poti face 5 masterate in Romania. Costa, intr-adevar, la nivelul unui masterat in strainatate, dar are avantajul de a economisi costurile de intretinere pe care le-ai plati ca sa mergi intr-o alta tara sa sustii un astfel de program, iar o diploma de masterat din Romania nu iti deschide portile pietei muncii in strainatate, asa cum o poate face una din Marea Britanie. Am, insa, foarte mult succes cu acest program in Rusia. Cu toate acestea, am un sentiment de regret ca nu pot sa sustin acest program in tara mea si trebuie sa il predau strainilor.

L.P. Ati fost inclusiv in Africa. Cum a fost aceasta experienta?

B.S.: Da, am stat aproximativ o luna in Africa de Sud, tot prin intermediul grupului de AT. Bine, scopul principal a fost o conferinta mondiala de AT in cadrul careia am sustinut un workshop. Dar, am profitat de ocazie si am mers sa vizitez si niste organizatii de acolo. Seamana foarte putin cu ce este la noi. Se apropie mult mai mult de gandirea corporatiilor mici unde se crede ca daca reusesti sa faci oameni sa munceasca cu placere- pentru ca pasiune e mult spus-, atunci rezultatele vin de la sine.

L.P.:Credeti ca v-a schimbat cumva aceasta perioada petrecuta intr-o corporatie- ma refer la perioada in care ati fost angajat in BCR?

B.S.: Intr-un fel, da. Pana am inceput sa lucrez acolo, acceptam ideea de lucruri mai vagi,deadline-uri mai flexibile, un ritm nu foarte rapid, o atmosfera mai calma, mai linistita. In corporatie a trebuit sa ma structurez mult mai bine, sa invat sa stabilesc obiective si deadeline-uri rezonabile pe care sa le respect si m-am lovit mult mai puternic de ideea responsabilizarii. Toate acestea mi-au placut foarte mult. A trebuit sa invat sa coordonez mai multi oameni, sa imi impart lucrurile, sa gandesc mult mai rece si mai rational la ce si cum am de facut. In acelasi timp, in corporatie am avut o experienta mai putin placuta cu oamenii. Erau mult mai reci, mai rai, mai individualisti.

L.P.: Cum v-au schimbat, apoi, NLP-ul si Analiza Tranzactionala?

B.S.: NLP-ul nu m-a schimbat. In schimb, AT da. Sa va spun de ce nu m-am schimbat prin NLP. Acesta este un toolbox extraordinar, cel mai bun de pana acum, pentru a face lucrurile sa se intample. Cu NLP esti ca un muncitor care are un tablou de comanda cu multe butoane, care stie ca daca vrei sa se intampla actiunea A, apesi pe butonul rosu, daca vrei sa se intample actiunea B, apesi pe butonul verde si tot asa. Dar DE CE se intampla lucrurile acelea, habar n-ai! NLP ul nu studiaza motivele pentru care lucrurile se intampla, ci CE trebuie sa faci ca sa se intample. Eu consider ca NLP-ul este o colectie de tehnici de comunicare extraordinara: cum poti sa faci ca sa iti transmiti mesajul catre celalalt, incluzand aici si manipularea.

In schimb, AT ma obliga sa ma autoanalizez in permanenta pentru a ma dezvolta. Este absolut necesar sa te dezvolti, mai intai tu, pentru ca apoi sa il poti ajuti si pe celalalt sa creasca, daca putem spune asa. AT imi permite sa inteleg comportamentul celuilalt si imi ofera si instrumentele necesare sa il ajut sa isi imbunatateasca acest comportament.

L.P.: Cand ati inceput sa patrundeti mai mult in profunzimea umana, prin Analiza Tranzactionala, in mod special, nu v-ati speriat putin de ceea ce ati descoperit?

B.S.: Nu, deoarece valoarea fundamentala a AT, pe care, recunoasc, mi-a luat cativa ani buni pana am reusit sa o inteleg si sa mi-o insusesc, este ca toti oamenii sunt ok. Cand am dat primul examen in AT invatasem ca un papagal textul cu “toti oamenii sunt ok”, insa nu il interiorizasem, nu il acceptam. Am intrebat-o atunci pe Julie Hay cum pot sa cred ca toti oamenii sunt ok cand vedem in jurul nostru ca exista tot felul de oameni care omoara, violeaza, sunt violenti fata de copii sau animale etc. Cum pot eu sa ii consider ok pe acestia? Iar Julie mi-a spus, zambind, sa mai repet o data valoarea de baza a analizei tranzactionale, dar in intregime. Am recitat-o, din nou: toti oamenii sunt ok, eu pot sa nu fiu de acord cu comportamentele lor, dar ei au valoare intrinseca. In acel moment am inteles ca toate acele manifestari sunt comportamente cu care eu pot sa nu fiu de acord, sa doresc, sau nu, sa le schimb, sa le imbunatatesc, dar ei au valoare pentru ca sunt oameni care gandesc si simt. In momentul in care am reusit sa imi asum aceasta valoare, sa o interiorizez, nu am mai avut surprize. Asta nu inseamna, insa, ca sunt de acord cu toata lumea. Departe de mine acest gand. Dar ii accept asa cum sunt, cu bune si rele.

L.P.: Dintre toate instrumentele si tehnicile invatate, ce aspecte va atrag cel mai mult? Unde va place sa le aplicati cel mai mult?

B.S.: Imi place sa lucrez cu oamenii pe probleme umane. Lucrand cu organizatii, nu lucrezi cu astfel de probleme, cel putin din experienta mea. Majoritatea problemelor sunt despre cum sa accelereze productia sau cum sa rezolv cat mai repede o situatie anume. Nu discuti, efectiv, cu omul si cu problemele existente in relatiile interumane, ci discuti cu “problemele organizatiei”. De aceea, eu prefer, foarte mult, partea asa-zisa de Life coaching, de soft skills. Am o viziune ciudata, atunci cand vine vorba de atitudinea directorilor, managerilor in fata acestor aspecte de social skills, de soft skills: in clipa in care sunt numiti directori, li se inmoaie fontanela, li se pune o palnie in cap prin care Dumnezeu le toarna toate cunostintele de care au nevoie; ei nu mai au nevoie sa invete nimic deoarece stiu deja tot. Este un fenomen general si la noi, dar si in afara, desi intr-o proportie diferita.

L.P.: Cum este sa fiti, din nou, student? S-a schimbat ceva?

B.S.: Absolut nimic. Cu parere de rau, spun asta, exista acelasi gen de pretentii. Este chiar mai rau, din punct de vedere al prezentei la cursuri, al interesului si motivatiei studentilor, dar si a gradului de exigenta al profesorilor. Intr-adevar, acestia din urma sunt constienti ca majoritatea studentilor lucreaza ca sa se poata intretina si nu pot sa faca fata si serviciului si cursurilor la facultate, tocmai de aceea au, probabil pretentii putin mai mici decat, poate, mi-ar placea mie.

In rest, ma distreaza atitudinea colegilor mei, studenti, care ma trateaza foarte formal, desi, intre ei exista alte relatii. :)

L.P.: Nu va puteti opri din invatat? :)

B.S.: Probabil ca acesta este modul meu de a lupta impotriva Alzheimerului- cum imi place mie sa spun.:) Insa, in realitate, invat pentru ca, pur si simplu, imi place. Si nu intentionez sa ma opresc asa curand. Desi, recunosc ca, de doua ori pe an, cand trebuie sa dau examenele la facultate, nu imi convine si devin carcotas deoarece sunt materii care imi plac si ma intereseaza, si materii care nu ma atrag deloc..

L.P.: In final, spune-ti-mi, va rog, cum vedeti evolutia training-ului si a coaching-ului in tara noastra, deoarece, mult timp, toata lumea putea face training, iar ulterior, toata lumea face si coaching.

B.S.: In ceea ce priveste coachingul, lucrurile evolueaza spre bine deoarece au inceput sa se cearna, sa se selecteze cei buni de pseudo-coachi. Si organizatiile au inceput sa invete ce e este aia coaching si nu mai accepta orice. Piata se curata. Din pacate, nu acelasi lucru se intampla in privinta training-ului. Din ce am vazut in Romania, din toti trainerii pe care ii cunosc, si sunt suficient de multi la numar, doar pe un procent foarte mic pot sa ii numesc cu adevarat traineri foarte buni. In rest, sunt niste oameni care isi fac meseria si atat. Nu stralucesc. In plus, este destul de greu sa mai patrunzi acum pe aceasta piata deoarece, pe de o parte, firmele mari au facut monopol si este greu sa ii dai la o parte. Pe de alta parte, odata cu criza, organizatiile au taiat foarte mult din bugetul pentru training.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

analiza tranzactionala

Autor

743

Importanța echipelor și cele 5 disfuncții ale muncii în echipă

editor — Wed, 02 Apr 2014 07:23:41 +0000

Importanța echipelor și cele 5 disfuncții ale muncii în echipă editor Mie, 04/02/2014 - 09:23

“Nu Finanţele. Nu Strategia şi nici Tehnologia. Ci lucrul în echipă este cel care rămâne avantajul competitiv final, atât pentru faptul că este atât de puternic cât şi întrucât este atât de rar.” - Patrick Lencioni, 2002

Performanța și eficiența echipelor, în special a celor de executives, au început să constituie un focus pentru majoritatea organizațiilor din ziua de azi. Cu toate acestea, deşi lucrul în echipă este o practică răspândită în toate organizațiile, deseori atingerea performanţei într-o echipă nu este un lucru simplu de făcut şi nu se realizează de la sine.

În contextul provocărilor globale cu care se confruntă astăzi organizațiile, a crea echipe eficiente și performante reprezintă o adevarată provocare, acum mai mult ca oricând.

Mai întâi de toate, de ce este important să avem echipe eficiente mai ales la nivel de top?

Cu cât o echipă operează la un nivel mai înalt în organizație, cu atât are un impact mai puternic și cu atât mai dăunator în cazul în care nu funcționează.

E suficient să ne gândim la impactul financiar și moral al orelor în plus petrecute în ședințe ineficiente, la consecințele deciziilor neluate sau ale acțiunilor neduse la capăt (întrucât nu a fost clar cine ce face și până când), la deciziile și mesajele ce nu sunt cascadate corespunzător – pentru a ne imagina care ar putea fi costul unei echipe disfuncţionale de executives pentru organizație. Așadar, în cazul lor, gestionarea disfuncțiilor este vitală, cu atât mai mult cu cât ei reprezintă un model pentru ceilalți.

Totuși, ce înțelegem prin ”echipă eficientă”? Și care sunt caracteristicile unei astfel de echipe?

În cartea sa “Cele 5 disfuncții ale muncii în echipă”(Curtea Veche, 2007), Patrick Lencioni propune următoarele caracteristici ale unei echipe eficiente și coezive, reprezentate sub forma unei piramide ce are la bază “Încrederea”, iar în vârf “Obiectivele comune de business”:

Au încredere unii în ceilalți
Se implică în conflicte deschise de idei
Își asumă angajamentul privind decizii și planuri de acțiune
Se trag la răspundere unii pe ceilalți privind respectarea deciziilor agreeate
Se concentrază pe atingerea obiectivelor comune de business.

[[{"fid":"1811","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"221","width":"300","style":"float: left; margin: 1px 2px;","alt":"Rolul liderilor in construirea echipei","title":"Rolul liderilor in construirea echipei","class":"media-element file-default"}}]]În oglindă, disfuncțiile ce se pot întâlni într-o echipă sunt:

Absența încrederii este caracterizată de teama de a-ți da voie să fii vulnerabil în fața celorlalți, ceea ce împiedică construirea încrederii la nivelul echipei.
Teama de conflict - din dorința de a păstra o armonie artificială - suprimă apariția conflictelor productive.
Lipsa angajamentului poate fi generată de lipsa clarității sau a “buy-in”-ului și împiedică membrii echipei să ia decizii pe care să le ducă mai departe.
Evitarea asumării responsabilității are la bază tendința de a evita disconfortul interpersonal generat de a trage la răspundere un alt coleg pentru comportamentele și performanța acestuia.
Lipsa de atenție față de obiectivele comune, întrucât sunt urmărite obiectivele individuale. Atenția față de statusul personal împiedică concentrarea pe atingerea succesului colectiv.

Cum știu dacă echipa mea este una funcțională sau dacă, dimpotrivă, se confruntă cu una dintre disfuncțiile de mai sus? De unde aș putea începe?

Pentru a îmbunătăți funcționarea echipei tale (ca și lider) și pentru a înțelege mai bine la ce nivel se află disfuncția/disfuncțiile cu care se confruntă echipa ta, poți începe prin a răspunde la următoarele întrebări:

Membrii echipei își exprimă în mod deschis și cu ușurință opiniile?
Întâlnirile echipei sunt convingătoare și productive?
În echipă deciziile se iau rapid, evitând tentația consensului?
Membrii echipei se confruntă în mod natural unul cu celalalt privind punctele lor slabe?
Obiectivele echipei sunt pe primul plan, înaintea obiectivelor personale?

Din rolul de coach/consultant poți oferi aceste întrebări liderului echipei care ți-a solicitat suportul.

Pentru a aprofunda, recomand chestionarul de evaluare a disfuncțiilor echipei, propus de Lencioni în “Cele 5 disfuncții ale muncii în echipă”, atât pentru a evalua situația actuală a echipei tale, cât și pentru a identifica oportunitățile de dezvoltare și punctele tari din cadrul organizației.

În următorul articol vom explora câteva puncte de plecare în a construi o echipă performantă, pornind de la transformarea celor 5 disfuncții ale modelului lui Lencioni. Până atunci, te las să reflectezi asupra stimulilor propuși în acest articol.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1254

COMPETENȚE ESENȚIALE PENTRU VIITORUL APROPIAT (II)

editor — Tue, 14 Jan 2014 08:19:33 +0000

COMPETENȚE ESENȚIALE PENTRU VIITORUL APROPIAT (II) editor Mar, 01/14/2014 - 09:19

(CITESTE PRIMA PARTE A ARTICOLULUI AICI )

Astăzi, lumea afacerilor cunoaște schimbări rapide – determinate de inovația tehnologică, evoluția demografică, presiunile economice, pentru a numi doar câțiva factori. Spre a supraviețui în acest context, marea majoritate a companiilor se angajează într-un proces de actualizare a modelelor și strategiilor de business. Această transformare necesită, printre altele, și redefinirea seturilor de competențe ale angajaților, pentru toate nivelele profesionale. Un studiu la care au participat directori de resurse umane din întreaga lume, Global Talent 2021, realizat de Towers Watson, în colaborare cu Oxford Economics, identifică noile competențe care vor avea cea mai mare căutare în următorii cinci-șapte ani.

3. Abilitățile interpersonale și de comunicare

Comunicarea și colaborarea nu mai sunt ceea ce erau cu două decenii în urmă. Globalizarea, hiper-conectivitatea și realitatea virtuală remodelează relațiile interumane. În mediul de lucru actual, un accent tot mai mare se pune pe abilitățile interpersonale ale angajaților.

Abilitățile interpersonale includ capacitatea de a citi și de a gestiona emoțiile și comportamentele proprii, precum și ale celorlalți într-un context social-interactiv. Abilități interpersonale reprezintă inteligența emoțională în acțiune. S-a demonstrat că inteligența emoțională (EQ) este un predictor mai acurat al succesului profesional și personal (Daniel Goleman, 1998) – capacitatea de a gestiona emotiile este de două ori mai importantă în obținerea succesului profesional decât IQ-ul și cunoștințele specifice jobului.

În era digitală însă, abilitățile interpersonale prezintă un grad ridicat de complexitate. În primul rând, este lesne de observat modul în care rețelele de socializare au transformat interacțiunile umane. În cele mai multe întâlniri virtuale, nu putem beneficia de sprijinul elementelor de comunicare non-verbală, cum ar fi tonul vocii , expresia feței sau limbajul corpului, pentru a ne exprima pe deplin ideile.

O altă provocare semnificativă pentru comunicare o constituie diversitatea de la locul de muncă. Mediul de lucru al secolului 21 aduce laolaltă persoane provenite dintr-o varietate de categorii, fie că vorbim despre educație, experiență, vârstă , naționalitate , rasă, obiceiuri, norme, valori. O atenție deosebită ar trebui acordată dezvoltării unui grad mai mare de conștientizare și respect al diferențelor culturale, într-un context de piață dominat de outsourcing, mobilitatea forței de muncă și training extern.

În actuala economie globală, sistemele de comunicații de mare viteză permit echipelor virtuale să preia proiecte din diverse locuri de pe mapamond. Tehnicile tradiționale de team-building nu mai sunt suficiente într-un context virtual. Pentru a colabora în mod eficient de la distanță, angajații vor avea nevoie de abilități sporite de auto-gestionare.

Munca în echipă și colaborarea capătă noi semnificații astăzi pe măsură ce structurile organizatorice se aplatizează, trecând de la stilul comandă-și-control la o abordare mai cooperantă. Organizațiile plate sunt construite în jurul proceselor orientate spre client, procese realizate de către echipe multidisciplinare, interfuncționale. Mai multă orientare către client înseamnă mai multe poziții în domeniul serviciilor, în care abilitățile de relaționare vor face cu siguranță diferența. Interdisciplinaritatea, la rândul său, necesită o gamă mai largă de competențe, dintre care brainstormingul și co-creativitatea vor fi în mod special valoroase în următorii ani.

4. Abilitățile de operare la nivel global

Datorită extinderii din ce în ce mai pronunțate a companiilor către piețele globale, capacitatea de a gestiona o diversitate de angajați este considerată cea mai importantă abilitate de operare la nivel global în următorii 5 ani. Această abilitate va deveni chiar mai însemnată în contextul în care companiile trec din așa-numita fază de ”glocalizare”, i.e. crearea de produse sau servicii pentru piața mondială dar adaptate la culturile locale, spre faza de inovație inversă, în care produsele sunt dezvoltate în țările emergente și apoi readuse acasă pe piețele mature. La momentul actual, piețele occidentale sunt stagnante, oferind mai puțin loc pentru inovație și adoptarea acesteia. Până în 2050 , populația mondială este de așteptat să crească cu 50% - creștere determinată în principal de India și China. Cu toate acestea, 70% din managementul corporativ își are sediul în Europa și America de Nord. Pentru a reuși în noua realitate, organizațiile trebuie să își construiască o strategie de capital uman și capabilități de resurse umane, care să fie relevante atât la nivel global, cât și la nivel local. Cele mai bune practici în gestionarea forței de muncă globale includ: alinierea strategiei de management al talentelor la strategia de afaceri, procese și sisteme HR repetabile, scalabile și documentate, implicarea managerilor de toate nivelurile, consolidarea brandului de angajator prin diferențiere și, nu în ultimul rând, sensibilitatea și integrarea culturală.

Conform studiilor, cele mai multe fuziuni și achiziții transfrontaliere dau greș tocmai din pricina conflictelor culturale și de comunicare. De cele mai multe ori, fuziunile internaționale se concentrează pe cooperarea la nivel operațional, tehnic și comercial, acordând prea puțină atenție aspectelor umane subtile, mai dificil de cuantificat, cum ar fi cultura de afaceri, abilitățile capitalului uman, lucrul și comunicarea în echipă. Neînțelegerile culturale pot duce la relații de muncă tensionate, productivitate scăzută și eșecul investiției, în ansamblu. Un exemplu celebru de fuziune internațională învinsă de decalajul cultural este Daimler-Chrysler din 1998. Daimler era o companie tipic germană cu o ierarhie rigidă, în timp ce americanii de la Chrysler aveau o structură mai egalitară, orientată spre echipă. O altă diferență culturală venea din competențele de bază ale celor două organizații: pentru Daimler, valoarea consta în fiabilitate și calitate, în timp ce Chrysler se axa pe design, emoție și prețuri competitive. Așadar, competențele multiculturale influențează covârșitor succesul afacerilor globale.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

abilitati interpersonale

inteligenta emotionala

diversitate

cultură organizațională

Autor

Leapșa pe trenduri: De-a ce ne jucăm în 2014

editor — Sun, 12 Jan 2014 21:37:25 +0000

Leapșa pe trenduri: De-a ce ne jucăm în 2014 editor Dum, 01/12/2014 - 22:37

Am fost provocata in leapsa pe trenduri sa spun ce subiecte ne vor provoca mintea si practica in 2014. Iata ce a iesit:

1. Noi feluri de a lucra

Din ce în ce mai multe organizații vor deveni mai flexibile și mai deștepte în ceea ce privește ocuparea resursei umane. Companiile au nevoie să reducă timpul de reacție la realitatea în transformare continuă, angajații au nevoie de autonomie și independență în organizarea propriei munci, se dezvoltă și iau amploare instrumente și practici ce facilitează ambele procese. Fiți cu ochii pe ‘tehnologii sociale’ ca Holacracy (adoptat, printre alții, de Zappos/Amazon) sau pe apariții organice ale unor noi feluri de a lucra (cazul Wordpress).

Lectură: Remote, de Jason Fried & David Heinemeier Hansson

2. Politica e noua educație

În timp ce tot mai multe organizații independente influențează din ce în ce mai puternic educația formală și non-formală, atenția și energia publică se mută către noul domeniu de revoluționat: politica. Dacă de la Sir Ken Robinson încoace n-am mai avut loc pe internet de școli alternative, hackeri de educație și underdogs care arată că metodele inovative funcționează și la capitală europeană și la groapa de gunoi, în 2014 o să dăm share la infografice de educare civică, platforme de informare și participare publică și articole despre democrație lichidă.

3. Ne liniștim cu gamification

Conștiința colectivă se prinde că nu tot ce are puncte se joacă. Se potolește nebunia cu ludificarea, companiile au înțeles că nu e pentru toată lumea. Se sedimentează piața, se cern specialiștii, se merge mai departe.

4. Nebunia se repoziționează

Sănătatea mentală atrage din ce în ce mai mult atenția specialiștilor din afara domeniilor clasice (psihologie, psihiatrie). Apar explicații ale tulburărilor mentale uzuale pe înțelesul tuturor, platforme de reconectare a ‘pacienților’ cu familia și prietenii, campanii de awareness realizate de artiști. În lumea corporate, noi perspective asupra sănătății mentale și emoționale accelerează trecerea dincolo de echilibrul work/life, către integrarea psihologicului și emoționalului în agenda zilnică.

5. Airbnb.com

O să auzim de ei din toate părțile – de la prieteni călători sau gazde care laudă apartamente, din studiile de caz ale specialiștilor în comunități care le urmăresc creșterea, de la analiștii de business care le numără banii. Dacă vă pasionează subiectul, aruncați o privire pe primele 20 de minute din conferința lor globală din 2013 în care fondatorii povestesc cum e cu business-ul de ospitalitate deținut și administrat de comunitatea de gazde.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

978

Previziuni 2014: 11% din companii angajeaza, 10% concediaza

editor — Thu, 12 Dec 2013 14:57:28 +0000

Previziuni 2014: 11% din companii angajeaza, 10% concediaza editor Joi, 12/12/2013 - 15:57

Perspectivele de angajare pentru primele 3 luni ale anului 2014 sunt pozitive, dar modeste.

Conform unui raport de cercetare privind Perspectivele Angajarii de Forta de Munca, in primul trimestru al anului viitor 1 din 10 organizatii planuieste cresteri de personal. Astfel, putem spune ca angajatorii romani au planuri prudente privind angajarile din intervalul ianuarie-martie 2013.

Desi posibilitatea de angajare nu este foarte mare, cei care deja au un loc de munca se pot consola macar cu ideea ca nici reducerile de personal nu vor fi spectaculoase. Astfel , doar 10% dintre angajatori prevad reduceri de personal, in timp ce 78% se asteapta sa nu existe schimbari, ceea ce rezulta intr-o Previziune Neta de Angajare de +1%. Datele subliniaza, astfel, o relativa stabilizare a pietei fortei de munca pentru perioada mentionata.

Constructiile reprezinta un domeniu in care se vor face concedieri

[[{"fid":"1024","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"306","width":"500","style":"margin: 2px; float: left;","alt":"Previziuni_angajare","title":"Studiu_Manpower","class":"media-element file-default"}}]]In urma analizei facute in 10 sectoare de activitate, 6 dintre acestea prevad cresterea numarului de personal, in timp ce 3 afirma ca este mai probabil sa scada numarul angajatilor. Intentiile de angajare cele mai ferme se raporteaza in Industria prelucratoare, a carei Previziune Neta de Angajare este de +13%. La polul opus se situeaza sectorul Construcțiilor, unde angajatorii indica o Previziune Neta de Angajare de -11%, raportand o valoare negativa pentru al patrulea trimestru consecutiv. Previziunea este neschimbata fața de trimestrul IV/2013, dar inregistreaza o scadere de 15 puncte procentuale fața de valoarea din trimestrul I al lui 2013.

Comparativ cu primul trimestru al anului 2013, previziunile pentru cresterea numarului de angajati sunt mai mici in 8 dintre cele 10 sectoare de activitate, in sectorul de comert cu amanuntul inregistrandu-se declinul cel mai abrupt: +2%, cu 20% mai putin decat in aceeasi perioada din anul 2013.

Pe de alta parte, sectorul agricol, de vanatoare, silvicultura si pescuitul inregistreaza o crestere semnificativa a previziunii nete de angajare, ajungand la +12%, fata de +8% in primul si ultimul trimestru al anului 2013.

Sudul tarii este cel mai optimist!

Perspectivele sunt predominant pozitive si din punct de vedere regional. In cinci din cele opt regiuni, angajatorii prevad cresteri ale numarului de angajati in perioada Ianuarie – Martie 2014. In regiunea de Sud se poate observa o imbunatatire de 17% in comparatie cu ultimul trimestru din 2013, urmata de regiunea Centrala, cu o crestere de 6% si de Bucuresti – Ilfov, cu o imbunatatire de 5 puncte procentuale.

Comparand rezultatele cu cele pentru primul trimestru al anului 2013, putem observa o scadere a previziunilor de angajare in 6 dintre cele 8 regiuni. Angajatorii stabilesc o previziune de -4%, in scadere cu 17%, pentru regiunea de Sud-Est, dar si o scadere de 12% pentru regiunile de Nord – Vest si Vest.

Taiwan, India si Noua Zeelanda au planuri ferme de angajare

Si la nivel global, optimismul este in crestere. In 34 din cele 42 de țari si teritorii cuprinse in studiu, angajatorii se asteapta la o crestere a numarului total de angajați in trimestrul I al anului 2014, comparativ cu 29 de țari unde se preconizau cresteri in trimestrul IV/2013.

Angajatorii din Taiwan, India si Noua Zeelanda raporteaza cele mai puternice planuri de angajare. Cele mai slabe Previziuni Nete de Angajare, de altfel singurele cu valoare negativa, sunt raportate in Italia, Irlanda, Finlanda, Spania, Slovacia si Belgia.

In Europa, perspectivele sunt insa mixte. Angajatorii din Turcia sunt cei mai increzatori, in timp ce angajatorii italieni preconizeaza cele mai drastice scaderi ale numarului de angajați. In Bulgaria, angajatorii sunt prudenți, iar Previziunea Neta de Angajare este de +1%. In schimb, angajatorii din Ungaria sunt mai optimisti decat au fost vreodata, raportand o Previziune Neta de Angajare de +6%, cea mai ridicata valoare de la Inceperea studiului in aceasta tara, in trimestrul III/2009.

Studiul Manpower privind Perspectivele Angajarii de Forta de Munca este cel mai longeviv si cuprinzator studiu din lume privind activitatea de angajare. ManpowerGroup administreaza acest studiu predictiv inca din 1962, iar in prezent in cercetare sunt inclusi peste 65,000 de angajatori din 42 de țari si teritorii, carora le sunt masurate trimestrial intentiile de a-si creste sau de a-si diminua numarul total de angajați pe parcursul trimestrului urmator. Studiul este un barometru al tendințelor si activitaților de pe piața forței de munca, fiind utilizat de Banca Națonala a Angliei in redactarea rapoartelor sale privitor la inflație si ca sursa a raportului lunar privitor la perspectivele economice si sociale in Uniunea Europeana Monthly Monitor, redactat de Comisia Europeana. Datele studiului independent al ManpowerGroup sunt utilizate in egala masura de analisti financiari si economici din intreaga lume in evaluarea situației piețelor de forța de munca.

Pentru Romania, cercetarea de teren s-a derulat in intervalul 17 – 29 octombrie 2013 pe un esantion reprezentativ de 625 de angajatori, fiind condusa de catre echipa de cercetare Infocorp Ltd. Rezultatele obtinute au o marja de eroare de +/-3,9%.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

743

Economia budistă și spațiul carpato-danubiano-pontic

editor — Tue, 03 Dec 2013 11:54:32 +0000

Economia budistă și spațiul carpato-danubiano-pontic editor Mar, 12/03/2013 - 12:54

Modelul economic budist- doar un vis pentru Romania!

"Economiile occidentale și cea americană în special cred că mai mult este mai bine. Economia budistă considera că mai puțin înseamnă mai mult."

La un exercițiu militar americano-român în Marea Neagră sarcina hrănirii militarilor implicați a revenit părții române. Americanii au dat disciplinat hârtia cu cele 3 variante de meniu ce aveau câte 3 feluri de mâncare de fiecare pentru toate mesele celor 1000 de soldați ai lor.

Ofițerul nostru, care se ocupa de proiect, bucuros că o să afle de la cei mult mai experimentați varianta magică de calcul a numărului de porții din fiecare fel care să acopere statistic nevoile celor 1000 de clienți care-și pot alege din 3 variante, îl întreabă pe omologul american cum calculează ei necesarul de porții pentru fiecare tip de mâncare.

Americanul se uită la al nostru ca la un marțian și zice ”simplu, faci câte 1000 de meniuri de fiecare fel”. ”Și ce se alege de cele 2000 de meniuri în plus” întreabă românul? ”Nici o grijă, se aruncă… dar se plătesc” concluzionează liniștit licuriciul.

Economiile occidentale și cea americană în special cred că mărimea contează, că mai mult este mai bine, iar povestea pe care tocmai v-am spus-o este un exemplu elocvent de consumism aiuritor.

Economia budistă, pe de altă parte, consideră că ce e mic este frumos și că mai puțin înseamnă mai mult. Adică nu e necesar să produci peste cât este suficient și că scopul nu este să inventezi nevoi și să încurajezi supraconsumul ci să reușești să satisfaci necesitățile de bază ale tuturor membrilor societății precum mâncare, adăpost sau îngrijire medicală.

"În occident accentul este pus pe individ și satisfacerea interesului lui. În economia vestică munca este un rău necesar. Angajatorul își vede subordonații ca fiind un cost major. "

În occident accentul este pus pe individ și satisfacerea interesului lui. În filozofia economică budistă important este să dăruiești, să fii generos pentru că oamenii te tratează așa cum îi tratezi și astfel o să primești înapoi mai mult decât ai oferit. În plus, oricâte reguli ai avea, în lupta pentru satisfacerea interesului propriu omul va depăși liniștit granițele eticii și moralității.

În economia vestică munca este un rău necesar. Angajatorul își vede subordonații ca fiind un cost major, în unele industrii principalul cost. Asta conduce la eforturi susținute de a reduce pe cât posibil sau chiar a elimina această povară. Angajatul în schimb se uită la muncă ca la o întrerupere a stării lui de bine, relaxare și confort ceea ce îl face să se străduiască să ofere minimum posibil pentru a-și primi salariul.

Prin urmare idealul patronului – maximizarea rezultatelor dacă se poate fără nici un angajat este de-a dreptul în conflict cu idealul celui care muncește – maximum de salariu dacă se poate fără să muncească deloc. Iar consecințele acestui conflict ireconciliabil se văd cu ochiul liber în organizațiile mai măricele (peste 50 de angajați) în care deja merge să arunci pisica moartă în grădina colegului neatent, naiv sau mai puțin agil.

Din punctul budismului de vedere rolul muncii este să-i dea omului ocazia să-și valorifice și dezvolte abilitățile, să-și depășească egocentrismul pentru că lucrează împreună cu alții la atingerea unui scop comun și să producă bunurile și serviciile necesare existenței comunității.

"In vest, în organizațiile mai măricele (peste 50 de angajați) deja merge să arunci pisica moartă în grădina colegului neatent, naiv sau mai puțin agil. In occident nici un șef nu va crea condiții de muncă care să încurajeze ineficacitatea, plictiseala sau enervarea echipei lui pentru că asta ar însemna o blasfemie."

O consecință imediată este că nici un șef nu va crea condiții de muncă care să încurajeze ineficacitatea, plictiseala sau enervarea echipei lui pentru că asta ar însemna o blasfemie și anume că pune obținerea rezultatelor sau interesul personal înaintea grijii pentru om.

Altă consecință este că muncitorul nu-și dorește niciodată să înlocuiască munca cu distracția pentru că înțelege că ele sunt părți complementare ale vieții și se ocupă de ce este mai important pentru el și pentru societate întâi, adică începe cu treaba, astfel încât să se poată bucura cât mai mult, după ce a terminat, de momentele de meritată relaxare.

Analizând rapid aceste 3 concepte importante ale celor 2 curente de gândire economică, înțelegând clar că nu sunt evidențiate nici pe departe toate diferențele și nici nu am luat în calcul discrepanțele cele mai importante, ci primele care mi-au venit în minte aș zice că:

Nu mă omor de dragul consumismului exagerat dar nu pot să nu constat că pe meleagurile mioritice invențiile de gen Black Friday sau Haloween au prins ca focul și ești privit ca fiind ciudat, tâmpit sau expirat dacă nu le sărbătorești.
E important să dăruiești și filozofic cei mai mulți români ar spune că ”își dau și cămașa de pe ei” și sunt ”buni ca pâinea caldă” pentru că așa ne învață înțelepciunea populară. Practic, în special în context organizațional, interesul personal face legea și cine vede altfel regula (există desigur excepții minore) are nevoie să-și dea basmaua jos de pe ochi.
Munca și relaxarea ar trebui văzute ca fiind corelate și secvențiale, fiecare aducându-și aportul la mulțumirea omului. Puțini conaționali muncesc ca să fie mai buni sau ca să contribuie semnificativ la atingerea țelului comun al echipei din care fac parte. Pentru că nu-i interesează aspectul și nici șefii lor nu sunt niște exemple de urmat - comunică greoi, sunt egoiști, nu știu cum funcționează organizația și pornesc de la premisa că angajații sunt greșiți prin definiție, ca și cum ei s-ar fi născut undeva mai sus pe scara ierarhică.

"Modelul economic budist câștigă cu 3-0 la teorie și pierde cu același scor la practică... El nu va putea fi aplicat prea curând în România sau într-o altă economie occidentală"

Prin urmare modelul economic budist câștigă cu 3-0 la teorie și pierde cu același scor la practică. El nu va putea fi aplicat prea curând în România sau într-o altă economie occidentală pentru că valorile, credințele și principiile cu care s-au născut, au crescut și s-au dezvoltat oamenii sunt incompatibile cu viziunea budistă asupra timpului, sinelui, importanței resurselor și rezultatelor.