esec

Curba sigmoida: cum stim cand a venit vremea schimbarii?

editor — Tue, 24 Jun 2014 06:26:36 +0000

Curba sigmoida: cum stim cand a venit vremea schimbarii? editor Mar, 06/24/2014 - 08:26

Oricat de mult ti-ar placea schimbarile nu poti sa le faci oricand, oricum si ori de cate ori ai tu chef.

Atunci se pune problema: cum stii cand sa le faci?

Curba din imaginea de mai jos, este denumita de Charles Handy Curba sigmoida si in opinia lui – pe care o impartasesc cu totul – reprezinta insasi curba vietii. Charles Handy a fost numit spre sfarsitul deceniului 10 al secolului trecut, unul dintre primii 50 de mari ganditori ai planetei. L-am cunoscut si pot sa va spun ca la cei 82 de ani care ii avea atunci, era un om de o intelepciune desavarsita.

Ce spune el poate parea banal, de mare bun simt, dar cat de rar ne gandim la acest lucru!

Curba rosie reprezinta cresterea si descresterea oricarui lucru viu sau a structurilor sociale, politice sau economice. Nasterea – maturitatea – batranetea. Tot ce ne inconjoara viu sau nu, se misca in cicluri. Cresterea si descresterea oricarui imperiu de-alungul timpului. Ciclul de viata al produselor, pentru cei ce lucreaza in marketing.

Cu toate acestea recunostem ca viata nu se rezuma numai la atat. Ar fi deprimant ca tot ce poti sa faci in viata este sa spui unde te afli pe o curba.

Bine ca exista si a doua curba! Curba albastra. Nu sunt multe companii care rezista de zeci sau de sute de ani, dar sunt cateva. Oameni care renasc dupa ce au fost aparent doborati la pamant.

Observam ca cel mai bun loc pentru a porni pe cea de-a doua curba este punctul A, cel de dinaintea apexului si a inceperii coborarii.

Pare un lucru evident, dar stiti si voi ca nu e asa. Cati antreprenori, directori generali sau presedinti de firma stiti voi care sa demareze programe de schimbare sau de restructurare a propriului business cand firma merge inca ascendent, cand produsele par ca se vand singure, cand banii inca curg in valuri?

Problema este ca daca realizezi ce se intampla numai cand ai ajuns in B este deja prea tarziu! Energia pe care va trebui sa o mobilizezi ca sa iesi din coborarea abruta va fi colosala si te va costa enorm. Iar cei mai multi nu isi permit.

Daca transpunem acest aspect la nivelul unui individ, de exemplu disponibilizarea sau concedierea se afla undeva in jurul punctului B.

Inteleptii pornesc pe a doua curba din punctul A. Nu asteapta sa vada ce este „dupa deal” ca sa stie ca va veni si coborarea. Stiu deja asta. Si atunci se pregatesc. De aceea si sunt putini.

Drumul intre A si B este calea prin paradox, pentru ca aceasta curba a lui Handy este un paradox. Iti merge bine dar, cu toate astea, stii ca va veni vremea cand nu va mai fi asa. De ce lucrurile ar incepe sa mearga prost, daca acum merg asa de bine?! Nimeni nu se gandeste cand ii merge bine ca “…si asta o sa treaca”. Vorba lui Murphy: “Daca te simti bine, nu te ingrijora! O sa-ti treaca!”

O lansare de produse noi, o noua strategie de piata, o noua cultura organizationala, o noua tehnologie sau pur si simplu sa ne reinventam, orice alegem din cele enumerate este clar ca vor trebui sa fie fundamental diferite fata de ceea ce am avut inainte.

Asa cum spunea Marshall Goldsmith – „Ceea ce te-a adus pana aici, nu te va duce pana unde vrei sa ajungi”. Ceea ce ti-a adus succesul pina la punctul A, nu-ti va asigura supravietuirea pe termen lung si poate nici macar pe termen mediu.

Perioada ce se deruleza intre cele 2 puncte, A si B este una foarte dificila, tulbure si cu mari confuzii, anxietate, frica.

Ceea ce este valabil pentru organizatii este valabil si pentru viata de cuplu, de exemplu. Tinem cu dintii de vechile obiceiuri. Uitam ca viata si prioritatile noastre se schimba cu timpul, ca ne maturizam, imbatranim.

„De-alungul vietii noastre, a fiecaruia, simtim adesea ca ar trebui sa mai trecem o culme, acum ca viata e mai lunga...dar habar nu avem unde se afla aceasta culme. Atat de multi dintre noi locuim in acea zona dintre A si B, ingrijorati ca prima curba o va lua rapid in jos inainte sa o descoperim pe a doua” Pelerina goala - Charles Handy, Editura CODECS, 2007.

Acum in mijlocul crizei financiare, morale, politice si sociale, ne dam seama ca nu doar ca nu suntem in stare sa vedem ce-a de-a doua curba, dar am trecut de mult de punctul B si nu stim inca unde ne vom opri ca sa ne tragem rasuflarea si „sa urcam dealul din nou”.

Poate ca cei mai multi se vad inca pe prima curba. Dar unde oare?

Disciplina celei de-a doua curbe ne impune sa presupunem ca ne aflam in preajma varfului primei curbe, undeva pe langa punctul A si ca ar fi bine sa ne pregatim pentru cea de-a doua curba.

Richard Foster de la McKinsey a studiat 208 companii vreme de 18 ani cautand sa vada care dintre ele au avut succes intr-un mod consecvent. Au fost numai trei companii care si-au pastrat succesul vreme de 18 ani.

Din toate, 53% nu au putut sa-si pastreze recordul mai mult de 2 ani consecutivi. In consecinta, „secretul” e bine pastrat! E atat de simplu si atat de dificil in acelasi timp. Un alt paradox.

Cand cineva este foarte atasat de trecut este dificil sa sa se schimbe intr-un alt fel. Atasarea afectiva de trecut ne opreste din explorarea „cu ochii deschisi” a viitorul.

De aceea apare evidenta necesitatea angajarii unui consultant pentru a beneficia de cineva care nu este atasat emotional de trecut si te poate ajuta sa explorezi viitorul intr-un mod benefic pentru tine si organizatie.

Cine nu este atasat de trecut? Nu-ti poti renega amintirile, atat pe cele dragi cat si pe cele mai neplacute. Sunt acolo si fac parte din tine. Sunt una si aceeasi cu tine. Te simti de parca te-ai renega pe tine.

De aceea sfatuiesc antreprenorii sa isi fixeze obiective clare si comensurabile pentru interventia consultantului dar sa inceteze sa mai contabilizeze plata consultantului sau a coach-ului ca si cheltuiala. Ea este o investitie si o spun nu ca pe o butada, ci la modul cel mai serios. A nu considera asa este o grava eroare!

Singur, asa cum nu iti poti vedea singur ceafa in oglinda, tot asa nu te poti vedea nici pe tine insuti si nici compania ta. Nu ai cum. Asta nu inseamna ca esti nepriceput sau ca nu esti competent. Nu are de-aface cu asta. Are de-aface cu fizica.

Consultantul nu are amintirile tale, nici nu are nevoie de ele. Treaba lui este sa te ajute sa intelegi unde te afli pe prima curba si sa detecteze daca e timpul sa te apuci de treaba pornind munca pentru a doua curba. Sa exploreze alaturi tine viitorul, sa gaseasca solutii inovatoare pentru compania ta, sa te indrume spre eficacitate si eficienta.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

schimbare

Curba sigmoida

Charles Handy

organizatii

Autor

1260

Ce face diferenta intre succesul si insuccesul schimbarii?

editor — Tue, 27 May 2014 07:52:13 +0000

Ce face diferenta intre succesul si insuccesul schimbarii? editor Mar, 05/27/2014 - 09:52

Leading change - diferenta dintre esec si succes!

Traim vremuri tulburi si a face predictii pentru un viitor pe termen fie el si mediu este un risc foarte mare. Schimbarile vin una dupa alta peste noi, fie ca ne place sau nu. Viata nu te asteapta pe tine ca sa-ti dai seama ce vrei tu!

Ca si natie suntem mai inclinati la conservatorism. Ultimii 25 de ani sunt relevanti.

Ce ar fi de schimbat - se pune intrebarea?

Multe se pot schimba. De la cum ne cautam un job si pana la denumirile job-urilor de astazi si de maine. De la felul in care ne crestem copii si pana la felul in care mancam si ne hranim. De la felul in care ne gandim la viata si moarte si pana la valorile noastre intime.

A nu intelege ca viata se petrece in cicluri si este o sinusoida, inseamna sa fii oarecum analfabet social si cultural.

La fel cum a nu intelege ca succesul de astazi nu iti poate oferi succesul de maine este o lipsa de bun simt si strategie de business. Majoritatea patronilor sau a conducatorilor de companii isi doresc sa performeze din ce in ce mai bine, daca se poate neschimband nimic, inca 10 ani de-acum incolo.

Desi nu putem face predictii nici macar pentru ce se va intampla la anul. Sau luna viitoare!

Astfel ca a aduce schimbari produselor tale, de a cauta piete noi, oportunitati sau noi moduri de a motiva personalul, de a aduce valoare, nu este doar un moft, ci o indeletnicire permanata si pe termen lung.

Dat fiind turbulenta mediului politic, economic si social este necesar sa fii echipat astazi cu o calitate rara si extrem de pretioasa. Denumita agilitate.

O organizatie agila este o organizatie care adopta repede si usor schimbarile, pregatita intotdeana pentru orice. Are manageri responsabili, gata de actiune, disciplinati si cu initiativa, creativi si pregatiti mereu la schimbari.

Se naste intrebarea cand ar trebui sa facem schimbarile?

Raspunsul este invariabil acelasi: “Inainte de a nu fi prea tarziu!” Iar cand rezultatele companiei o iau la vale atunci sa stii ca este posibil ca“prea tarziu” sa fi venit! Pentru ca nu mai ai cash disponibil, pentru ca oamenii intra in criza si nu mai stiu pe ce sa puna mana mai intai.

De ce oamenii nu vor sa se angreneze in procesul de schimbare? De ce se opun? Din acelasi motiv pentru care le este frica. Frica de necunoscut, de ce s-ar putea intampla, de erori fatale si de ce nu chiar si de ridicol. Din acelasi motiv pentru care statul pe canapea la TV cu o bere si un castron de chipsuri este mai atractiv decat alergatul in parc.

Calitatea procesului de comunicare poate face diferenta intre succesul si insuccesul schimbarii. Iar comunicarea are valoare in raport direct proportional cu capacitatea ta de a gestiona emotiile si trairile tale interne in astfel de momente grele. Procesul necesita doua faze: una de intelegere a modului in care functioneaza oamenii si o a doua faza in care exersam ce am inteles in prima faza, ceea ce este mai dificil, sa recunoastem.

Procesul schimbarii este complex si amplu asa ca va invit la un seminar in care ceva mai pe larg, va voi prezenta de ce sa va feriti si cum sa abordati aceste procese: Leading Change - Diferenta dintre esec si succes.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

Primii 100 de “NU” in vanzari

editor — Thu, 17 Apr 2014 09:38:33 +0000

Primii 100 de “NU” in vanzari editor Joi, 04/17/2014 - 11:38

“Failure is not an option” – celebra replica a directorului de zbor NASA Gene Kranz responsabil cu misiunea Apollo 13 cand a aflat de problemele aparute pe parcursul misiunii in spatiu. Din fericire, deznodamantul a fost pozitiv, astronautii s-au intors in siguranta.

Acest citat foarte relevant cand a fost vorba de salvarea unor vieti a ramas impregnat in memoria mediului de afaceri ca un motto calauzitor. Scopul vanzatorului este sa obtina succes! A da gres nu este o alternativa! Recompensele materiale, faima, recunoasterea vin in urma obtinerii succesului. In fiecare companie se alcatuiesc topuri, clasamente iar vanzatorii de pe primele locuri primesc diplome bani si sunt felicitati de sef: „Bravo Georgescu – stiam ca nu vei da gres”. Insa Georgescu stie mai bine. Stie prin ce a trecut si de cate ori a dat-o de gard pana i-au iesit cifrele. Esecul nu doar ca este una dintre optiuni, ci este parte din viata de zi cu zi.

Si atunci ce ar trebui sa faca un tanar vanzator, entuziast si dornic de succes?

Pai sa vedem ce nu ar trebui sa faca. Sa nu se intrebe daca va da gres. Raspunsul este: - Cu siguranta! Oricine a auzit de celebrul concept de „palnie a vanzarii” stie ca vanzarea este un proces. Nu este arta, nu este magie; este doar inginerie. „Torni” in palnie posibili prospecti, incerci sa-ti dai seama daca poti sa-i ajuti cu produsele sau serviciile tale, incerci sa-i convingi sa vorbeasca cu tine, dupa care daca inca nu te-au dat afara din firma poate ai sansa sa-i convingi ca intr-adevar ce le oferi are valoare. Iar dintre cei cativa care te asculta pana la capat poate unul sau doi vor cumpara de la tine. Si apoi, o iei de la capat. Pentru orice vanzator tanar, acesta este un proces de crestere ce implica iesirea din tiparele curente, abordari noi, decizii ce nu sunt intotdeauna confortabile si asumarea faptului ca nu intotdeauna iese cum ne asteptam. Insa, in fata oceanului de respingere multi tineri aspiranti in aceasta frumoasa meserie se blocheaza. Cum e sa iesi in fata colegilor sau a sefului si sa spui ”nici azi n-am vandut nimic” ? Deja le vezi fetele cu un zambet fin de superioritate in coltul gurii „stiam de la inceput ca nu o sa reuseasca”! Nu e usor si multi renunta repede. Altii dupa ce fie preiau in portofoliu sau fie reusesc cumva sa castige cativa clienti se potolesc, se complac in rutina activitatilor cotidiene de gestionare a acestora, cu secvente clare si cu rezultate previzibile si care nu-i forteaza sa riste, sa fie respinsi de alti posibili clienti. Incet, incet, nu mai pun nimic in palnie si, la un moment dat, aceasta seaca. Problema este ca, pe masura ce lumea se schimba si inoveaza, iar alti vanzatori isi fac treaba asa cum trebuie, cercul de confort oferit de clientii vechi devine din ce in ce mai mic, pana dispare! O alta companie ce-a iesit din piata, un alt tanar istet ce si-a terminat cariera avand ca ultim status „fosta speranta ce nu a confirmat”.

Cum iesim din acest impas?
Principala diferenta intre cei ce ating rezultate marete si ceilalti dintre noi este data de 2 lucruri: modul in care privesc esecul si ce fac cu el. Un viitor performer constientizeaza faptul ca nu toate deciziile vor fi corecte, va face greseli si ca acest lucru este ok si de asemenea, ca e normal sa primeasca multi de „NU”. „Nu” e bine! dupa fiecare „NU” sunt cu un pas mai aproape de mult speratul „Da”. Ca, pana la urma, e inginerie. Din 100 de posibili prospecti poate are sansa sa castige 2 sau 3 clienti. Insa, nu stie care sunt cei 3. Si, atunci singura solutie sa-i gaseasca e sa vorbeasca cu toti 100. 97 NU-uri inseamna 3 Da-uri. Ca atare se apuca de treaba, trece de la stadiul „mi-e frica sa arat prost daca fac asta si nu vand nimic” la ”accept sa arat prost facand asta” incearca, greseste, corecteaza, incearca din nou, persevereaza pana obtine un rezultat. Este un proces ce functioneaza atat cantitativ – cu cat faci mai multe vizite, cu atat ai sansa sa decantezi mai repede si sa treci de cei ce nu vor cumpara de la tine – cat si calitativ, pe masura ce inaintezi devii din ce in ce mai experimentat, cuvintele tale din ce in ce mai rafinate si modul in care abordezi clientii mai profesionist. Un vanzator bun foloseste fiecare greseala pentru a invata ce sa faca si ce sa nu faca data viitoare. Si-n cativa ani, de munca si efort sustinut, ajunge in fruntea departamentului, promovat iar fostii colegi „tinerele sperante” acum subalterni in pauzele de cafea il barfesc – „ce noroc a avut asta !!”.

Soichiro Honda spunea „Success is 99% failure”. E un citat cu care sunt de acord, in cariera mea cred ca am gresit de mai multe ori decat am avut dreptate, insa, de fiecare data am incercat sa invat ceva. Imi fundamentez cat de bine pot deciziile, insa sunt dispus sa mi le asum chiar daca nu am toate datele, urmaresc rezultatul si invat. Atat din esecuri, cat si din succesele echipei mele. Nu stiu daca ati observat, insa atunci cand reusesti ceva iti spui – „am fost bun” iar cand nu dai vina pe factori externi. Pentru a evita aceasta eroare de atribuire, folosesc acelasi mod de a analiza atat succesul, cat si ratarile pe care le avem fiecare dintre noi in asa fel incat sa invat din ambele. A da gres ESTE o optiune – vanzari bune!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

667

Convingerile noastre = realitatea noastră

editor — Thu, 17 Apr 2014 06:56:05 +0000

Convingerile noastre = realitatea noastră editor Joi, 04/17/2014 - 08:56

Unul dintre lucrurile esenţiale ce îi deosebeste pe oamenii de succes de toţi ceilalţi este sistemul lor de convingeri. Convingerile pe care ni le însuşim de-a lungul vieţii ne limitează sau ne dau forţă, ne susţin sau ne doboară, ne motivează sau ne demotivează, ne măresc sau ne distrug şansele de reuşită.

Thomas Eddison spunea: ” Eu nu am eşuat. Doar am descoperit 10.000 de căi care nu funcţionează.” Dacă noi credem în reuşită, vom putea găsi posibilităţile necesare pentru aceasta. Dacă mintea noastră este orientată predominant către eşec, mesajele respective vor tinde să ne conducă spre acele experienţe.

Iată câteva exemple de credințe care ne pot limita:

- Cu cât mai mult cu atât mai bine (mai ales în plan material). Și pentru asta muncim 10-12 ore pe zi, acumulăm, economisim, uităm de cei pe care îi iubim, uităm de sănătatea noastră, uităm să trăim aici și acum.

- Rezultatul contează. De fiecare dată când am fost plecată cu rucsacul în spate, am realizat că este călătoria cea care contează, oamenii întâlniți pe drum, poveștile depănate sunt cele care fac ca atunci când am ajuns la rezultat să mă uit în urmă și sa zic: m-am distrat!

- Visele nu folosesc la nimic. Oare? Oare nu a fost tot ce ne înconjoară un vis al cuiva? Scaunul, masa, calculatorul, toate au fost cândva vise, gânduri, proiecte care ulterior s-au materializat în viața noastră.

- Asta nu se poate face / Nimeni nu a mai făcut așa ceva. Cine, în afara de noi înșine, stabilește ce se poate face și ce nu?

Convingerile noastre sunt puncte de vedere despre noi înşine, despre alţii şi despre situaţiile pe care le considerăm adevărate. Sunt puncte de vedere emoţionale şi nu bazate pe fapte. Ele funcţionează sub forma valorilor, în funcţie de care luăm tot timpul decizii în viaţa noastră. Acestea sunt calităţile considerate esenţiale pentru felul în care ne conducem viaţa. Iar noi le alegem.

Așadar, ce alegeți?

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1184

Secretele esecului si ale succesului in employer branding

editor — Thu, 06 Mar 2014 04:08:42 +0000

Secretele esecului si ale succesului in employer branding editor Joi, 03/06/2014 - 05:08

Citeste si prima parte a interviului: Brandingul de angajator, o nisa cu o crestere puternica.

Brett Minchington, Chairman/CEO Employer Brand International, va fi prezent la Bucuresti pe 10 aprilie, unde va sustine Masterclass-ul cu tema 2014 International Employer Brand Leadership. Despre mituri mai mult sau mai putin adevarate si practici care conduc spre esec sau succes in employer branding, in aceasta a doua a interviului pe care ni l-a acordat in exclusivitate:

Dana Tudor: Care credeti ca este baza unei strategii eficiente de creare a unei experiente memorabile pentru candidati?

Brett Minchington: Asigurarea unui mediu ce reflecta brandul de angajator al companiei si care furnizeaza candidatului informatii asupra culturii, sistemelor si practicilor companiei. De asemenea aceasta trebuie sa le transmita canditatilor ca indiferent de alibitati, capabilitati sau experienta anterioara, ei au manifestat interesul de a lucra in aceasta organizatie si li se va asigura o experienta autentica si deschisa, menita sa le respecte nevoile. Companii ce au un punct forte in experienta candidatilor – precum Sodexo, Google si Deloitte - inteleg faptul ca un candidat este si o importanta sursa de recomandare pentru pozitii viitoare sau poate fi un client – iar un candidat tratat necorespunzator ar putea duce la o scadere a vanzarilor/veniturilor.

D.T.: In opinia dumneavoastra, care sunt cele mai importante componente ce pun bazele unei strategii de succes in ceea ce priveste brandingul de angajator?

B.M.: Majoritatea persoanelor in domeniu impartasesc aceeasi viziune – avantajul in ceea ce priveste competita si rezultatele financiare de exceptie in cadrul companiei sunt date de un brand de angajator puternic, de o reputatie buna si angajati dedicati. Pur si simplu un brand de angajator puternic inlesneste calea spre angajarea si mentinerea oamenilor calificati si talentati in cadrul firmei. Mai mult decat atat, pozitioneaza compania pe piata drept una ce este intr-o continua descoperire de noi talente fiind astfel preferata de forta de munca, in detrimental altor angajatori. Un brand de angajator puternic aduce cu sine si recomandari de exceptie in ceea ce priveste organizatia si ajuta compania sa ofere servicii exceptionale clientilor sai.

In acelasi timp, dincolo de o strategie definita de branding de angajator si de existenta unor etape clare de concept, designul, implementare si masurare a obiectivelor, cred ca exista trei trei componente estentiale care contribuie la succesul acestui proces si care sunt adesea trecute cu vederea:

1. Definirea obiectivelor brandului de angajator si scopul proiectului

Definirea obiectivelor in avans va avea ca si rezultat direct economia de timp, dar si de bani pe termen lung si pastrarea unui program bine stabilit si cat se poate de clar, corelat cu un buget definit. Obiectivele tale pot fi legate de un proces amplu de branding de angajator, precum integrarea unor culturi diferite, ce apartin de doua companii distincte, ca urmare a unei fuziuni, sau de un proiect punctual (stabilirea unui program ce vizeaza absolventii, cresterea volumului de posturi noi ocupate pe perioada unei veri sau lansarea unui program pentru sesizari interne ale angajatilor).

Practica brandingului de angajator nu trebuie sa se limiteze doar la functia de recrutare. Ar trebui sa se focuseze pe initiative ce vor fi implementate de-a lungul intregii durate a unei angajari, inca din faza de pre-angajare pana la pensionare si sa se alinieze cu obiectivele de afaceri ale organizatiei. Cercetari facute de Employer Brand International (EBI) ne arata ca 47% dintre companii isi aliniaza strategia brandingului lor de angajator cu strategia lor organizationala.

2. Abordarea strategica

Nevoile de recrutare creeaza fara indoiala o oportunitate foarte buna pentru a initia procesul de branding de angajator. Cu toate acestea, multe companii isi limiteaza abordarea lor de branding de angajator numai la acest proces, fara sa inteleaga ca este important ca angajamentul si retentia angajatilor sa nu fie separate de celelalte arii de business, creand astfel o strategie bazata pe rezultate pe termen scurt. Procesul de construire a angajamentului si retentiei echipelor trebuie sa fie prioritar. Cei ce fac diferenta si contribuie la valoarea unei companii sunt angajatii, de-a lungul carierei lor, iar o abordare sistematica a brandului de angajator in toate aspectele ce tin de experienta unui angajat evita deconectarea intre functii (care existenta in cadrul multor companii) si este generatoare de valoare pentru partile interesate.

O abordare strategica a brandului de angajator si alinierea cu obiectivele de afaceri va permite sa intelegeti mai bine cauzele si efectele implicarii diferitelor strategii (de exemplu de branding de companie, de management al talentelor, finante, etc), toate avand un anumit impact asupra brandingului de angajator. In timp ce intelegem modul in care angajatii actuali percep brandul de angajator si care sunt lucrurile care conduc la multumirea si satisfactia acestora, este nevoie, de asemenea, ca organizatiile sa se concentreze si pe nevoile clientilor, ale potentialilor angajati si ale tuturor partenerilor (de exemplu guvern si universitati) atunci cand isi dezvolta strategia. Ele trebuie sa fie atente si la modul in care evolutia pietei va avea impact asupra acesteia.

3. Gestionarea brandului de angajator pe termen lung

Daca exista o variabila ce duce la esecul strategiilor de branding de angajator, aceasta consta in lipsa unor masuratori relevante pentru a determina randamentul investițiilor pe termen lung. Cei mai multi indicatori de masurare sunt creati pentru un termen mai scurt, precum ar fi costurile pentru anunturile de recrutare sau pentru relocarea unor angajati. Indicatorii de masurare trebuie sa aiba un caracter strategic, predictibil si sigur, iar acestia pot avea in vedere calitatea angajarilor, rata de retentie sau de angajament.

La inceputul implementarii strategiei, ar trebui sa fie stabiliti indicatorii de masurare, pornind de la obiectivele avute. Nu exista nici un instrument de masurare general valabil pentru un program de branding de angajator. Cheia este dezvoltarea unui set de indicatori care se bazeaza pe provocarile specifice companiei și pe obiectivele de afaceri. Echipa de top management ar trebui să dezvolte un sistem de masurare relevant pentru strategia organizatiei, mai degraba decat implementarea unui instrument standard de evaluare a ROI.

D.T.: Cum pot profesionistii din domeniul HR sa ii implice pe directorii executivi in strategia unui brand de angajator?

B.M.: Exista o serie de aspecte cheie asupra carora ei ar trebui sa se concentreze:

Sa ii educe si informeze pe liderii ce fac parte din organizatie in ceea ce priveste beneficiile asupra business-ului aduse de brandingul de angajator.
Sa defineasca obiectivele si sa lucreze cronologic, acordand atentie fiecarui pas in parte, la timpul lui.
Sa identifice aspectele importante ce influenteaza abilitatea ta de a atrage si retine angajatii talentati (de ex coordoneaza o activitate de audit, observa ariile deficitare).
Sa construiasca un business case puternic in cadrul afacerii si sa dezvolte o strategie clara. Sa construiasca o relatie de colaborare in interioriul companiei, pentru a sprijini agenda brandingului de angajator.
Sa stabileasca matrici si metode de masurare in stransa legatura cu obiectivele organizatiei si sa informeze top managementul in legatura cu progresul inregistrat.

D.T.: Pe piata de business actuala, caracterizata de globalizare, mobilitate si o conectare continua, de ce este brandingul de angajator mai important ca niciodata in ceea ce priveste procesul de angajare si retentie?

B.M.: Piata de business actuala este aglomerata, zgomotoasa - ca si rezultat este din ce in ce mai greu sa te faci auzit, sa fii distinct, sa te remarci. Angajatorii sunt mult mai expusi iar fostii angajati (si candidati) au obiceiul de a-si face publice opiniile si experientele lor negative online.

Companiile au nevoie de o propunere clara oferita angajatilor si candidatilor pentru ca acestia sa stie particularitatile mediului din organizatia respectiva! Care sunt valorile companiei tale? Care este rolul ei, pentru ce cauza lupta? De exemplu Adidas are ca scop “faurirea viitorului sportului”, Volvo este “construit pentru a-ti fi aproape” iar la Orange - “cariera mea prinde alte dimensiuni alaturi de Orange”.

Investeste in sisteme si procese care vor sustine acel mesaj mobilizator pe care compania doreste sa il comunice. In ziua de astazi, totul se bazeaza pe experienta, candidati, angajati, client si parteneri de afaceri, iar companiile au nevoie sa isi gaseasca sursa de inspiratie si sa se mentina in top!

D.T.: Care ar fi cel mai bun sfat pe care l-ai oferi profesionistilor ce activeaza in domeniul HR si vor sa creeze un branding de angajator de succes?

B.M.: Planifica-ti strategia de brand si invata sa privesti lucrurile in perspectiva - unde vrei ajungi cu aceasta strategie peste 1, 2 sau mai mult de 3 ani.

Clarifica-ti punctul de plecare si dezvolta strategii ce iti vor permite sa iti mentii focusul.

Comunica – comunica – comunica!

Traducere si adaptare: Daria Ionescu, Communication Consultant

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1010

Cand invata liderii din greseli?

editor — Sun, 08 Dec 2013 16:01:55 +0000

Cand invata liderii din greseli? editor Dum, 12/08/2013 - 17:01

Cum poate invata un lider din greseli daca nu constientizeaza complet ca este responsabil pentru esecurile sale?

Succesul impiedica aparitia unor noi rezultate pozitive, pentru ca intarzie procesul de invatare, si pentru lider, si pentru organizatie.

Proiectele esuate sau produsele gresite cer o revizuire a planului si o analiza mai atenta a contextului in care a aparut eroarea.

O solutie pentru eliberarea stresului in cazul esecului este invatarea din greseli. Din pacate, este greu de gasit echilibrul dintre a vedea prea multe greseli ca apartinand celuilalt si apartinand propriei persoane. Intrebarea este: cum poate invata un lider din greseli daca nu constientizeaza complet ca este responsabil pentru esecurile sale?

Nu exista un raspuns simplu despre cum poate un lider sa invete din greselile sale, desi exista capitole in carti clasice despre aceasta tema. Exista totusi cateva strategii despre cum putem invata din greselile noastre, care vor functiona in diferite situatii de-a lungul timpului. Ele se concentreaza pe sublinierea acelor trasaturi care individualizeaza un context si care fac eroarea irepetabila in aceeasi forma.

REGANDESTE-TI GRESELILE!

In primul rand, regandeste situatiile care nu au avut rezultatele planificate pentru a nu le mai percepe ca fiind esecuri. Acestea pot fi descrise mai corect ca oportunitati pentru invatare. Cu fiecare greseala, un lider poate invata informatii valoroase care pot fi accesate pentru victorii viitoare. Mai mult, un lider are datoria de a intelege si a transmite si echipei sale contextul, factorii si motivele care au dus la producerea erorii, pentru a evita o repetare. Acest fapt se poate realiza mai ales printr-o comunicare deschisa in cadrul echipei, prin transmiterea onesta a responsabilitatii si implicarii fiecaruia, tinandu-se cont de trasaturile de lucru ale fiecarui membru pentru gasirea unei solutii.

IARTA!

In al doilea rand, mentine perspectiva de ansamblu si nu supra-evalua gravitatea erorilor. Tragerea celorlalti la raspundere pentru greselile proprii poate fi un mecanism de aparare pentru aceia care sunt prea duri cu ei insisi – raman in negare pentru ca nu-si pot asuma propria critica. Invata sa ierti. Doar prin schimbarea perspectivei o eroare poate fi mai usor de admis. Iar acesta este primul pas spre a invata din greselile proprii. Mai mult decat atat, un lider are rolul de a-si incuraja echipa sa-si asume responsabilitatea pentru erori si pentru implicarea partiala sau totala, iar aceasta nu se poate realiza decat prin pastrarea unei imagini de ansamblu obiective si permisive care sa lase loc echipei pentru a lua propriile decizii si a gasi solutii.

FII ATENT LA CE POTI SCHIMBA!

Inainte de a te concentra pe cine este vinovatul, priveste situatia in ansamblul ei din perspectiva aspectelor care pot fi schimbate. Daca un lider se apleaca asupra unei erori din perspectiva propriului control - ce poate el schimba, ce va face mai bine data viitoare - si transfera acest mod de a gandi echipei sale este clar ca va incuraja invatarea din greseli.

PRIVESTE MAI DEPARTE!

Un lider trebuie sa fie atent la toate fatetele unei situatii, la cum se simt diferiti oameni confruntati cu aceeasi problema. De asemenea, el trebuie sa se concentreze si pe cum ar fi functionat lucrurile diferit daca ar fi luat alte decizii. Este esential ca un lider sa priveasca o situatie din mai multe perspective, sa-si acorde siesi libertatea de a schimba perspectiva pentru a invata cat mai mult dintr-o singura situatie care a functionat diferit de ceea ce era planificat.

PUNE INTREBARI!

Un lider trebuie sa fie, de asemenea, atent la opiniile obiective ale celor care il inconjoara. Punctele nevralgice si parerile comune adoptate de oameni foarte asemanatori sau confruntati simultan cu aceeasi situatie pot fi evitate prin crearea unui cerc de persoane din exterior care pot oferi solutii noi, perspective diferite asupra unei singure probleme. Se intampla adesea ca un lider sa fie prea implicat in proiectul la care contribuie si atunci un observator extern poate emite o opinie sau o solutie fara atasamentul emotional sau presiunile resimtite de un lider.

APRECIAZA-TI PROPRIILE SUCCESE!

Un lider trebuie sa fie constient de succesele sale si sa se auto-aprecieze pentru fiecare crestere obtinuta dupa confruntarea cu diferite situatii dificile si pentru fiecare eroare. Acest fapt poate fi la fel de important precum cele mai valoroase experiente pe care toti le apreciem. Este esential ca un lider sa-si indrepte energia spre obtinerea succesului si nu spre evitarea erorilor, pentru a actiona constructiv.

Aceste strategii propun o abordare mai putin implicata asupra greselii, pentru o detasare emotionala valida care sa permita liderului si echipei sa analizeze corect punctele in care functionarea s-a realizat conform planului sau nu.

Poate fi abordarea prea rationala un factor pentru gradul de eroare? Poate intuitia sa imbunatateasca succesul unui lider facilitandu-i accesul la decizii proaspete ?

Cursul “Metamorphosis – program de leadership prin intuitie”

In cadrul cursului “Metamorphosis – program de leadership prin intuitie”, cei aflati in postura de a conduce sau de a influenta vor descoperi un program de leadership prin intuitie special structurat pentru a crea o punte intre competentele consacrate, necesitatea de inovare si nevoia de folosire a acelui potential personal, cel mai adesea ignorat.

Ceea ce ne propunem prin aceste sesiuni de training prin tehnici teatrale, este reconectarea profunda a liderului la el insusi, in asa fel incat sa fie capabil sa integreze valorile organizatiei in activitatea sa si sa le adapteze stilului personal de lucru. Astfel va fi un individ mult mai satisfacut si implinit personal si profesional.

Cursul se desfasoara pe parcursul a doua zile. Incepe la ora 09:00 si se incheie la ora 17:00.

Urmatoarea oportunitate este pe 23 - 24 ianuarie 2014. Inscrierile se fac online. Detalii pe pagina evenimentului.