MBA

Dragos Bucurenci- un brand construit prin munca

editor — Fri, 29 Nov 2013 20:56:49 +0000

Dragos Bucurenci- un brand construit prin munca editor Vin, 11/29/2013 - 21:56

“Liderul nu trebuie sa fie nici supra-om, nici robot, ci, in primul rand, sa fie om.”

Privind CV-ul lui Dragoş Bucurenci, nu ai cum sa nu il admiri. Poti spune, deschis, ca este un exemplu elocvent de om care si-a construit un brand personal prin multa munca, investind in el si in imaginea sa cu multa atentie. Si nu are decat 32 de ani!

Cel mai admirabil, insa, mi se pare faptul ca, in drumul sau, nu a uitat sa fie recunoscator naturii, oamenilor din jur sau tarii sale, reusind, prin fapte, sa intoarca macar o parte din ceea ce a primit sau a devenit.

O perioada a fost cunoscut ca activist civic (Asociatiile „Salvati Dunarea si Delta” si „MaiMultVerde”). S-a consacrat si ca jurnalist (Dilema Veche, Academia Catavencu, Evenimentul Zilei, Elle, Esquire, The One), inclusiv realizator TV. Astazi, dupa mai multe programe de dezvoltare de leadership si psihologia comunicarii si un MBA la Stanford, si-a infiintat propria scoala de leadership si comunicare- Khastalia.

Spune ca cei doi ani petrecuti in America l-au schimbat radical si i-au dat curajul sa isi transforme pasiunea in meserie full-time. Si se pare ca a luat o decizie foarte buna! Agenda sa este foarte incarcata: pe 3 decembrie este facilitatorul atelierului de leadership Arta Puterii pentru femei, pe 5 decembrie va vorbi despre rolul comunicării strategice în leadership-ul organizațiilor in cadrul evenimentului Strategic Leadership Forum 2013, iar pe 6 decembrie va sustine un atelier de comunicare in public- Vorba buna. Si sunt doar o mica parte din activitatea si din realizarile sale! Printre toate acestea, si-a gasit timp sa imi raspunda si catorva intrebari despre el si despre viziunea sa despre lideri si lidership:

L.P: Voluntar in organizatii non-profit, activist, scriitor, actor, jurnalist, trainer si consultant. De unde pasiunea aceasta pentru oameni, dorinta de a contribui in atat de multe feluri la ajutarea si dezvoltarea lor?

D.B.: Pentru ca mi se pare ca e intotdeauna mai eficient sa incerci sa schimbi o societate care suporta imbunatatiri decat sa-ti pierzi vremea lamentandu-te in legatura cu lipsurile ei. Pana acum am fost angajat in schimbarea mentalitatilor din Romania privind voluntariatul si protectia mediului. Am lucrat la “scara mare”, ca sa zic asa, cu zeci si sute de mii de voluntari. Mai departe mi-am propus sa lucrez “in mic”, om cu om, pentru ca schimbarile pe care le pot produce la acest nivel sunt mai durabile si imi dau, cel putin in acest moment al vietii mele, mai multa satisfactie.

“Modelul de leadership interpersonal învăţat la Stanford m-a schimbat radical!”

L.P.: Si in ceea ce priveste dezvoltarea ta personala, ai trecut prin mai multe etape: de la tanarul de 19 ani care se inscrie la 2 facultati si nu termina niciuna, pana la adultul licentiat in Istoria si Teoria Artei, cu un MBA terminat la Stanford si numeroase alte cursuri si premii. Ai vrut, pur si simplu, mai mult de la tine, sau ai fost in cautarea acelui “ceva” care sa te defineasca?

D.B.: Nu sunt credincios, dar, daca as fi, m-as ruga la Dumnezeu sa ma fereasca de ziua in care o să fiu multumit de mine si n-o sa mai vreau nimic mai mult.

Atunci cand am renuntat la facultate am facut-o pentru ca mi s-a parut ca am mult mai multe de invatat din slujba de la British Council. Si asa a fost, a fost cea mai buna scoala de management si comunicare la care puteam spera la acea data in Romania. In anii care au urmat, am incercat sa invat mereu lucruri noi, ca psihologia organizationala si leadership-ul creativ. Dar am ajuns intr-un punct in care mi se parea ca ajunsesem sa-i invat pe ceilalti mai mult decat invatam eu de la ei. Si sunt convins ca asta n-avea legatura cu faptul ca eu as fi fost mai priceput decat altii, ci cu contextul in care ajunsesem sa lucrez.

Asa ca am schimbat contextul si m-am dus iar la scoala, la o scoala adevarata: doi ani de zile, cat a durat programul de MBA de la Stanford, am simtit iar ca invat incontinuu, atat de la profesori, cat si de la colegi.

L.P.: In ultimii ani ai devenit foarte activ in zona de training si consultanta, axandu-te in special pe leadership si comunicare, o nisa destul de aglomerata in special pentru piata din Bucuresti. De ce ai ales acest domeniu? Cu ce ai venit tu nou?

D.B.: Eu fac training si consultanta de 4-5 ani, dar in ordinea prioritatilor profesionale astea au venit dupa activitatile de activist civic si de realizator TV. Abia dupa MBA-ul de la Stanford am capatat curaj sa transform pasiunile mele pentru psihologia leadership-ului si a comunicarii intr-o meserie full-time.

Faptul ca piata e aglomerata eu il iau ca pe un semn bun, pentru ca e o piata in dezvoltare, nu se mai poate vorbi de o simpla nisa. Ce aduc eu in aceasta conversatie este in primul rand experienta mea in comunicare, nu doar in zona de strategie, dar mai ales in zona de comunicare publica si de psihologie a comunicarii. In al doilea rand, este vorba de modelul leadership-ului interpersonal, dezvoltat la Stanford, care pe mine m-a schimbat radical, si pe care sunt nerabdator sa-l popularizez si in Romania.

“Nimeni n-o sa stie ca te-ai nascut lider daca o sa-ti traiesti toata viata ca un trantor”

L.P: Care este, mai exact viziunea ta despre lideri si leadership?

D.B.:Leadership-ul nu poate fi separat de perioada istorica despre care vorbim pentru ca daca astazi ar mai fi valabil modelul din perioada lui Alexandru Macedon sau a lui Hadrian, ar insemna ca omenirea n-a invatat absolut nimic in ultimele doua milenii. Modelul in care eu ma regasesc si pe care scoala de la Stanford il promovează este unul adecvat secolului 21: al liderului care stie sa lucreze cu oamenii, nu doar sa-i mobilizeze de la distanta, care isi creste echipa si se investeste pe sine in fiecare dintre oamenii sai. In zona comunicarii publice, modelul pe care-l promovez este al liderului autentic, care este puternic tocmai pentru ca are curajul asumarii de sine, al liderului care-si intemeiaza brandul personal pe un set de valori de la care se revendica si nu pe o serie de perdele de fum in spatele carora se ascunde.

In acest sens, exisa numeroase exemple de lideri, cum sunt Eric Schmidt (Google), Sheryl Sandberg (Facebook), Don Graham (Washington Post), Raed Arafat (SMURD), Mugur Isarescu (BNR). Dar nici unul dintre acestia nu intruneste toate calitatile portretului-robot creionat mai inainte, ceea ce intareste ideea de baza pe care vreau s-o transmit: aceea ca liderul nu trebuie sa fie nici supra-om, nici robot, ci, in primul rand, sa fie om.

L.P: In final, as vrea sa stiu parerea ta legata de conceptia ca lider te nasti, nu devii, intalnita de multe ori. Cat adevar crezi ca este aici?

D.B: In deja obosita disputa natura versus cultura eu raspund cu hotarare: si una, si celalalta. Sigur ca exista talente si inclinatii naturale, dar ele nu valoreaza nimic fara ani de munca izvorati din dorinta de auto-depasire. Nimeni n-o sa stie ca te-ai nascut lider daca o sa-ti traiesti toata viata ca un trantor si nimeni n-o sa se prinda ca nu te-ai nascut lider daca o sa muncesti serios ca sa devii unul. Daca cineva se poarta ca un lider, vorbeste ca un lider, are rezultatele unui lider si oamenii il respecta ca pe un lider, rationamentul inductiv va convinge pe oricine ca este vorba despre un lider.

Radu Cosasu, deopotriva evreu si meloman, da acest exemplu - toata lumea ii lauda pe evrei pentru talentul lor muzica. Da, e adevarat, unii sunt si si talentati, dar ati numarat vreodata sa vedeti citi copii evrei chinuie de mici o vioara? Cred ca inainte de a ma resemna ca nu am fost daruit cu ureche muzicala sau cu degete adecvate instrumentelor cu coarde, daca vreau sa ajung sa pot canta partita mea preferata de Bach pe vioara, ar fi cazul sa pun mana pe o vioara si sa incep sa fac game. Si mai vorbim peste 5 ani.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Oameni pe drumul lor

Tags

Dragos Bucurenci

lider

leadership

dezvoltare

brand personal

MBA

Stanford

psihologia comunicarii

schimbare

comunicare publica

Autor

743

GMAT-ul astazi in lume: despre popularitate si deschidere

editor — Wed, 04 Sep 2013 10:54:58 +0000

GMAT-ul astazi in lume: despre popularitate si deschidere editor Mie, 09/04/2013 - 12:54

“Oamenii care au MBA sunt angajati”, afirma David Wilson, presedinte si executiv al Graduate Management Admission Council.

Dr. Wilson, in calitate de responsabil pentru administrarea Graduate Management Admission Test (GMAT), este o autoritate in ceea ce priveste managementul educatiei in lume.

Astazi GMAT-ul este folosit ca criteriu de admitere in aproape 2000 de institutii din intreaga lume. In fiecare an peste 260.000 de oameni iau acest test, iar Dr. Wilson apreciaza ca acest numar se apropie semnificativ de cel al tuturor absolvenilor de scoli de business din toata lumea.

Dr. Wilson a remarcat faptul ca unele institutii, precum The Open University, se opun ca filosofie unor astfel de teste, dat fiind ca GMAT-ul este dat in engleza, or acest lucru poate ridica semne de intrebare cu privire la relevanta sa pentru alte tari precum China sau Japonia.

Cu toate acestea marea majoritate a cursurilor de MBA sunt predate in engleza in lume, iar GMAT-ul este de departe cel mai comun acceptat test de admintere.

Care sunt in general tendintele legate de alegerea GMAT-ului?

Dr. Wilson arata faptul ca tot mai multe femei iau GMAT-ul, in special cele din China si Germania. In plus varsta medie a candidatilor este in general in scadere.

Cand vine vorba de preferinte personale in privinta alegerii GMAT-ului se pare ca factorii cheie tind sa fie costurile si angajatorii care recruteaza din institutiile si locurile pe care studentii le prefera dupa ce isi incheie studiile (desi, inevitabil, alegerile lor sunt, de asemenea, influentate de procedeul de aplicatie in raport cu provocarile ridicate de deplasare, precum cazul vizei).

Cetatenii din vestul Europei prefera, spre pilda, sa studieze in tarile lor, altundeva in spatiul UE, in Statele Unite ale Americii sau chiar mai departe?

Statele Unite ale Americii raman o destinatie populara pentru studentii din multe tari, cu exceptia Rusiei. Spre exemplu 24 % dintre studentii germani aleg sa plece peste ocean. A doua alegere este propria lor tara. Spaniolii sunt, de asemenea, entuziasmati de alegerea Statelor Unite (56%), insa prefera intr-un procent mic (15%) scolile de business din propria tara.

Totalul testelor GMAT luate de cetateni europeni in perioada 2006-2010 s-a ridicat la peste 40 de procente. Si popularitatea acestui test va creste pentru ca angajatorii pun accent pe acest criteriu cand vine vorba de MBA, spune dr. Wilson.

Statele Unite si Franta continua sa fie in topul listei, spre exemplu. Aruncand o privire la candidatii europeni, procentul de scoruri GMAT trimise in Europa a ajuns la peste 10% in 2010 (din 7.5% in 2006). In cadrul acestei cifre doua treimi o reprezinta cetatenii care nu fac parte din UE iar restul cei din India si China. Germania ocupa insa primul loc ca alegere in acest sens.

In contextul acestei povesti de success a GMAT-ului dincoace de ocean Asociatia MBA (Association of MBA) a ridicat ca semnal de alarma realitatea vizelor care poate deveni un factor descurajant cand vine vorba de Statele Unite ale Americii.

Aceasta nu inseamna ca marile scoli de business din Statele Unite precum Harvard Business School vor colapsa, spune Dr. Wilson. Dar realitatea noilor competitori care cresc in popularitate sau au un start bun (precum institutiile de invatamant din Asia) este de luat in considerare.

Desi este nevoie de 10-20 de ani pentru a crea o scoala cu adevarat buna de afaceri din temelii, universitatile renumite care au deja o baza academica cu o valoare recunoscuta pot contribui la grabirea acestui proces, sustine Dr. Wilson.

Ce ar trebui sa ofere o institutie care isi doreste sa creasca un astfel de proiect? Dechidere spre noi perspective si idei, recrutare internationala si creativitate in ceea ce priveste contractele de angajare, mai spune Dr. Wilson.

Articol aparut cu sprijinul ASEBUSS

Traducere si adaptare dupa Times Higher Education

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Intuitie si subtilitate in procesul de recrutare

editor — Wed, 24 Jul 2013 10:49:34 +0000

Intuitie si subtilitate in procesul de recrutare editor Mie, 07/24/2013 - 12:49

“Este greu sa faci recrutare; este ca si cum ai cauta acul in carul cu fan. Nu poti afla suficiente lucruri intr-o ora de interviu. Asa ca, pana la urma, totul se rezuma de fapt la ce iti spune instinctul, intuitia. Ce simti legat de persoana din fata ta? Cum se poarta atunci cand este provocata? Eu ii intreb pe toti de ce ai venit aici?”

Steve Jobs

Cand vine vorba de procesul de angajare fiecare manager se gandeste de ce anume este nevoie pentru ca nevoile organizatiei/ postului sa fie implinite. Astfel apar listele cu criterii.

Poate este nevoie de cineva care are deja peste cinci ani de experienta in domeniu si un MBA. Sau poate organizatia isi doreste pur si simplu candidatul perfect, cu o combinatie imposibila de cerinte adunate laolalta: ani buni de experienta eventual dobandita in timpul celor petrecuti pe bancile unor facultati de prestigiu pentru a avea cateva diplome si specializari la activ; entuziasm combinat cu o dedicatie onesta dar si cu un temperament echilibrat, continut etc.

Dar, cand se pune problema cu adevarat practic, se pare ca organizatia nu are nevoie de fapt de asa ceva. Recrutorii si managerii priceputi se uita pana la urma dincolo de chestiunile ce privesc descrierea postului respectiv chiar si cand criteriile sunt stabilite de ei insisi. Dincolo de ce “se cere” oficial pentru binele organizatiei, acestia isi urmeaza instinctul, intuitia. Ei se conecteaza astfel la un alt nivel cu persoana care isi doreste acel post.

Aceasta este o chestiune de subtilitate care nu se poate invata. Unii au o inclinatie mai mare spre acest lucru, un fler emotional si social, o abilitate de a “citi” oamenii. Altii o au intr-o masura mult mai mica. Este insa ceva ce se poate imbunatati in timp si exersa. Dupa sute de interviuri recrutorul (sau managerul care angajeaza) isi ascuteste auzul, ajungand astfel sa capteze sensuri mai profunde printre cuvintele candidatului, si isi rafineaza vazul, reusind sa patrunda dincolo de eticheta, de imaginea ceruta de context.

Pe masura ce aceasta deprindere se rafineaza in timp, cei care fac recrutari se pot trezi surprinsi de faptul ca, de fapt, cele mai reusite angajari s-au bazat, intr-adevar, mai degraba pe instinct sau intuitie decat pe formalismul adecvarii la fisa postului.

Pentru ca ceea ce are special si util de oferit o persoana pentru un job sau altul iese la iveala datorita atentiei cu care este tratata la interviu si dibaciei de a manui intrebarile cu adevarat relevante.

(Traducere si adaptare de Irina-Gabriela Buda dupa http://www.business2community.com/human-resources/hiring-lessons-how-steve-jobs-legacy-is-influencing-recruiting-0283667)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Misiunea, un imperativ

Clementine — Sun, 30 Jun 2013 10:57:54 +0000

Misiunea, un imperativ Clementine Dum, 06/30/2013 - 12:57

Marile declaratii de misiune nu pot fi neutre, reci, vagi, gonflate sau, dimpotriva, sterse. Ele trebuie sa cuprinda acel ‘ceva’ care face ca o scoala de business sa fie unica. Iar menirea ei este aceea de a fi ca o oglinda care reflecta concentrat scopurile fundamentale ale acesteia.

Richard Sorensen, decanul Virginia Tech – Pamplin College of Business, Blacksburg, a lansat, intr-o reuniune recenta la care au participat peste alti 60 de decani, urmatoarea provocare: ‘daca fiecare dintre noi ar asterne pe o bucatica de hartie declaratia de misiune a universitatii pe care o reprezentam aici si am umple un perete intreg cu mesajele noastre, ati reusi sa faceti diferenta dintre al vostru si toate celelalte?”

Intrebarea nu si-a gasit un raspuns practic, insa ea reflecta un aspect real: cele mai multe scoli de business, indiferent de nivelul lor calitativ, nu se diferentiza esential de competitie prin declaratii de misiune care sa faca cu adevarat diferenta.

Si atunci cum isi pot da seama viitorii studenti ce reprezinta acele institutii si ce ofera ele cu adevarat?

Cum isi poate, prin urmare, o scoala de business, un program de studiu in afaceri, mesteri o declaratie de misiune scurta, patrunzatoare, semnificativa, cu impact? Cum poate ea reflecta in mod autentic scopurile, strategia, unicitatea acelei institutii sau acelui proiect? Apoi: cum este ea implementata in activitatea cotidiana?

Iata, in randurile de mai jos, pasii strategici de constructie a unei declaratii de misiune adecvate, asa cum au fost ei conceputi, experimentati, de trei decani ai unor centre de studiu de business.

1. Declaratia de misiune este intotdeauna complementara planului strategic de ansamblu al institutiei respective de invatamant.

Ordinea fireasca a conceperii este: strategia se elaboreaza prima, iar misiunea o completeaza si o evidentiaza intr-un mod care impacteaza si rezuma esenta ei.

2. In elaborarea ei se iau intotdeauna in considerare punctele forte a ale institutiei reprezentate

Aceasta inseamna, implicit, ca accentul trebuie pus pe acele elemente speciale care fac, calitativ, diferenta specifica intre ce are de ofierit in plus/altfel, un centru de business si toate celelalte.

3. Este esential ca declaratia de misiune sa tina cont si de ceea ce isi propune acea institutie pe viitor

Declaratia de misiune subliniaza si deschiderea acelei institutii spre ce va urma. Ea poate proiecta dedicatia acesteia pentru viitoare proiecte, oferind astfel o imagine nu doar despre starea prezenta, ci si despre continuitatea acesteia, despre transformarile pozitive care vor avea loc.

4. Este important ca elaborarea misiunii sa tina cont de nevoile comunitatii

Cine sunt cei care vor avea nevoie in viitor de studentii pregatiti la institutia respectiva? Ce isi doresc acele organizatii? Misiunea se adapteaza cererilor realiste ale pietei.

5. Declaratia de misiune se elaboreaza in urma mai multor feedbackuri relevante

Cu alte cuvinte reactia altor persoane sau organizatii (specialisti in branding, consultanti in comunicare, profesori asociati etc.) relativ la forma acesteia este foarte importanta. Ea reflecta dintr-o alta perspectiva felul in care sunt/pot fi percepute imaginea si obiectivele institutiei respective.

6. Afirmarea misiunii se face in mod responsabil si realist

Mai simplu spus, ea trebuie sa fie sincera, sa nu promita mai mult decat ofera, sa reflecte in mod echilibrat, armonios, scopurile si strategia institutiei pe care o reprezinta.

7. Cel mai bun test al valabilitatii misiunii: punerea fata in fata cu deciziile institutionale semnificative

Daca declaratia de misiune este, intr-adevar, oglinda organizatiei si a obiectevleor sale, atunci orice mare pas, orice proiect major, orice schimbare relevanta trebuie sa fie in acord cu ceea ce este sustinut in afirmarea ei.

8. Declaratia este omniprezenta

Asa cum ea trebuie sa reflecte ‘miezul’ valoric si actional al unei institutii, tot astfel si aceasta din urma trebuie sa o evidentieze pretutindeni…la propriu: pe siteul web al organizatiei, pe peretii cladirii etc.

9. Misiunea trebuie sa fie adaptabila

Ea este o oglinda care reflecta in permanenta realitatea strategica, valorica, de intentie, a institutiei respective. Astfel ca, ori de cate ori aceasta din urma trece prin schimbari majore, declaratia de misiune este modificata in acord cu noua imagine, cu noile scopuri, principia si proceduri.

10. Schimbarile la nivel de misiune nu se fac de pe/la o zi pe/la alta.

Tocmai pentru ca ea reflecta ceea ce are esential o organizatie – fie ea de invatamant sau de orice alta natura – declaratia de misiune are un grad mare de stabilitate. Modificarile pe care le resimte trebuie sa fie, asadar, ecouri ale unor schimbari de fundament in strategia si orientarea axiologica a acelei institutii.

In concluzie, declaratia de misiune trebuie sa reprezinte o o descriere coerenta, scurta, a ceea ce este si face si acea institutie de invatamant de business, a principiilor pe care le sustine. Ea reflecta unicitatea ei si, implicit, locul si rostul sau alaturi de omoloagele sale.

(Traducere si adaptare de Irina-Gabriela Buda dupa “Mission Imperative”, de Sharon Shinn, BizEd, martie/aprilie 2013)

Acest articol este oferit cu spirjinul ASEBUSS.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Ce vor angajatorii de la viitorii angajati ASTAZI?

Clementine — Sat, 29 Jun 2013 09:24:12 +0000

Ce vor angajatorii de la viitorii angajati ASTAZI? Clementine Sâm, 06/29/2013 - 11:24

In ultimele decenii scolile de business au inceput sa isi adapteze curricula pentru a veni in intampinarea cererilor angajatorilor.

Organizatiile din Europa si Statele Unite se straduiesc sa se descurce in vartejul economiei globale actuale angajand oameni care devin eficienti fara a fi nevoie sa treaca prin perioade lungi de acomodare si formare. In ce masura reusesc centrele de studiu al afacerilor sa pregateasca astfel de viitori angajati?

Unii critici considera ca acest demers nu are succes. De altfel un articol faimos din Harvard Business Review (Warren Bennis&James O’Toole) sustinea ca programele de MBA nu le asigura studentilor abilitatile potrivite, nu reusesc sa le cultive leadership-ul si nici nu ii invata normele de comportament etic. Cu toate acestea angajatii corporatiilor continua sa faca angajari, ceea ce arata contrariul. Cum, in ultimii 30 de ani, cererile de angajare s-au axat pe competente precum leadershipul sau comportamentul etic, scolile de business s-au adaptat acestor criterii oferind cursuri specifice in acest sens.

Procesul nu este insa nici pe departe complet. De fapt el trebuie sa fie unul viu, adaptandu-se permanent realitatilor economice. Unele dintre cursurile de maine nu pot fi inca nici intrevazute din perspectiva timpurilor actuale.

Iar acest lucru depinde de cat de conectate sunt centrele universitare pentru afaceri la realitatile de business.

Cateva dintre intrebarile cheie care se pot formula in legatura cu aceasta chestiune sunt:

Ce asteptari au organizatiile de la scolile de business?

Cat de prezente sunt centrele de studii de business la realitatile pietei?

Cat de transaparenta si eficienta este comunicarea dintre cele doua entitati?

Numeroase studii din ultimii 15 ani au relevant, spre pilda, faptul ca organizatiile isi doresc angajati cu abilitati excelente de comunicare, gandire critica, sensibilitate in privinta interculturalitatii si a chestiunilor de gen.

Intr-un articol din 2010 (Business Education&Accreditation) autoarele Dianei Holtzman si Ellen Kraft au analizat nevoile unor angajatori pentru a putea identifica competentele pe care le cer. Printre ele se numarau: abilitatile de scriere, cele de lucru cu calculatorul, si cele de analiza cantitativa. Totodata un articol din 1993 (Human Resource Development Quarterly , autorii fiind Leslie Davidson, James Brown&Mark Davidson) sublinia faptul ca organizatiile doresc angajati care pot/sunt :

analiza diferite contexte specifice de management;
oferi solutii;
au abilitati de comunicare interpersonala;
au experienta;
sunt punctuali;
sunt morali.

Vestile in privinta potrivirii dintre asteptarile organizatiilor si oferta centrelor de studiu de business sunt, dupa unii cercetatori, optimiste. Un studiu al lui Fred David&Forest David sustine aceasta perspectiva: cei doi au adunat 200 de descrieri de posturi din cadrul corporatiilor si au identificat 140 de abilitati specifice. Apoi au analizat 200 de CV-uri ale unor studenti in business aflati in ultima perioada de invatare. Rezultatul a fost mica discrepanta, in special in ceea ce priveste cererea de abilitati de ordin practic raportata la natura mai degraba teoretica a cursurilor. Cercetatorii au decis sa studieze peste 100 de silabusuri ale centrelor de invatare de business. Raportul intocmit in urma acestui lucru recomanda un spirit mai practic, care sa aduca realitatile pietii in sala de curs. Din cadrul feedback-ului fac parte chestiuni precum simularile de caz ale diverselor situatii de munca sau marirea numarului de internshipuri.

Desi fundamentala, schimbarea de curriculum este un proces lent nu de putine ori, unul din motive fiind si sistemul birocratic universitar. Este de dorit, spre exemplu, ca centrele de studiu de business sa apeleze chiar la un consultant care sa le asiste prin procesul de actualizare a strategiilor si continuturilor de invatare in functie de transformarile din piata.

Nu in ultimul rand, abordarea curriculumui ca pe un proces, nu ca pe o entitate statica, este un prim pas in strategia de actualizare si adaptare a centrelor de studiu pentru afaceri la realitatile pietei pentru care isi pregatesc studentii.

Acest articol este oferit cu sprijinul ASEBUSS

(Traducere si adaptare de Irina-Gabriela Buda dupa “What Employers Want, What We Teach” - F.Frank Ghannadian, BizEd, martie/aprilie 2013)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Atentie la securitatea informatiilor de business !

Clementine — Sat, 29 Jun 2013 07:07:06 +0000

Atentie la securitatea informatiilor de business ! Clementine Sâm, 06/29/2013 - 09:07

Confidentialitatea informatiilor in lumea afacerilor a fost dintotdeauna o chestiune extrem de importanta. Astazi, cand datele sunt pastrate intr-o masura tot mai mare pe calculator iar folosirea, circulatia lor, depinde de mediul online, riscul pierderii, furtului lor, este mult mai mare.

Pagubele de acest fel nu iarta nici o companie, indiferent de marimea sau prestigiul ei, fie ca este vorba de lumea bancara, industria alimentara, furnizori de apa sau energie, de servicii etc.

Un exemplu este cel al faimoasei companii Sony, care a pierdut informatii confidentiale despre peste 77 de milioane de clienti.

Nici prestigiosul Pentagon nu a scapat, datele sale fiind accesate ilicit datorita unei strategii simple dar ingenioase: s-au folosit USB-uri virusate lasate in diferite locatii accesibile angajatilor organizatiei. Acestia, bucurosi de ce au descoperit, le-au luat si le-au folosit la locul de munca.

Astfel de atacuri se soldeaza cu costuri mari, financiare si nu numai. In fata acestei realitati este nevoie ca scolile de business sa ofere o pregatire speciala studentilor: intrebarea de la care trebuie sa plece este "sunt acestia suficient de bine pregatiti pentru a putea sa protejeze datele esentiale ale unei a organizatii?"

Fara o buna pregatire studentii scolilor de afaceri pentru acest domeniu ei risca - odata intrati in organizatii - sa estimeze pericolele legate de furtul informatiei in favoarea focusului pe costurile de securitate. Pot, spre exemplu, trece cu vederea rolul si necesitatea de a avea un software valoros.

In urma cu cativa ani Western Carolina University (WCU) a introdus un curs de securitatea informatiei pentru sfera de business. Unul din principiile pe care le enunta este cel ca responsabilitatea ultima privind integritatea si caracterul privat al datelor unei organizatii revine nivelului de top management (consiliul director). Asigurarea informatiei este inteleasa ca un proces de business care strabate toate nivelurile. Perspectiva pe care isi propune sa o ofere cursantilor este atat aceea a celui care protejeaza informatia, cat si a atacatorului.

Cateva dintre temele abordate de studenti la acest curs sunt: politicile de securitate a informatiei, standardele de securitate sau ghidurile de bune practici. Cursul presupune, de asemenea, elaborarea de proiecte privind clasificarea sistemelor de securitate pentru o organizatie, crearea de politici de securitate a informatiei, configurarea sistemelr de operare, compararea si analiza diferitelor standarde de securitate. Unii dintre studenti au organizat, de altfel, si un seminar de securitatea informatiei pentru manageri regionali.

Este de dorit ca scolile de business sa integreze un curs de securitatea informatiei. Abilitatile pe care trebuie sa le ofere studentilor sunt:

-sa identifice informatiile esentiale (spre exemplu cum sunt considerate cele de pe laptopul unui angajat obisnuit fata de cele ale unui manager si cum trebuie ambele securitzate?);

-sa clasifice datele in functie de nivelul de lor de importanta (spre pilda siteul organiztiei comparat cu sistemul online de procesare a platilor);

-sa creeze si sa implementeze politici de securitatea informatiei (odata intrati intr-o organizatie studentii sunt sfatuiti sa sugereze practici de securitate de calitate nivelului managerial superior).

- sa descrie mediul de securitate a informatiei: reguli, standarde, legi relevante, resurse valabile (de exemplu in SUA exista legi precum Electronic Protected Health Information - ePHI);

-sa articuleze un plan de securitate a informatiei pentru membrii organizatiei si sa promoveze constientizarea importantei acestui lucru (nu de putine ori managerii se dezic de responsabilitatea pe care o au in acest sens);

-sa implementeze si sa monitorizeze un plan de securitate a datelor (de pilda multe organizatii nu au politici de securitate adaptate la fenomenul social media).

Viata noastra privata se confunda tot mai adesea cu mediul virtual. Daca ne simtim confortabil si neamenintati cu etalarea si caracterul public al unor detalii despre sfera noastra personala nu la fel trebuie sa stea stea lucrurile cand vine vorba de viata privata a informatiilor cu care lucram.

Constientizarea riscurilor scurgerii de informatii in business si nevoia pregatirii unor profesionisti care sa posede metodele de protejare ale acestora devine un imperativ de neocolit.

Acest articol este oferit cu sprijinul ASEBUSS.

(Traducere si adaptare de Irina-Gabriela Buda dupa "Cybersecurity is Mission Crucial", de William Perry, BizEd, iulie/august 2012)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Inoveaza, adapteaza-te, fa diferenta sau dispari!

Clementine — Sat, 29 Jun 2013 06:49:58 +0000

Inoveaza, adapteaza-te, fa diferenta sau dispari! Clementine Sâm, 06/29/2013 - 08:49

Mediul academic de business ofera astazi tot mai multe oportunitati de invatare. Pe langa prestigioasele institutii traditionale se contureaza noi proiecte, noi centre de studiu pentru viitori oameni de afaceri sau pentru cei care sunt deja manageri in ascensiune. Odata cu ele apar si diferentele de abordare, de filozofie de lucru.

Traducere si adaptare dupa ”Bricks&Clicks Come Face to Face” (D. Szpiro, BizEd, September/October 2012) de Irina-Gabriela Buda

Profesorul Daniel Szpiro a resimitit direct aceste deosebiri - impactul trecerii de la vechi la nou – cand a schimbat functia de decan din cadrul Samuel Curtis Johnson Graduate School of Management - Cornell University, cu cea pentru Jack Welch Management Institute (JWMI) - Strayer University.

El a avut ocazia sa remarce, de pe aceeasi pozitie, ce inseamna - in termeni de avantaje si dezavantaje, de asemanari si specificitati, de perspective de viitor si valori - sistemul de invatamant de business mai traditional spre deosebire de cel mai tanar, pe care il considera mai “orientat spre profit”.

Profesorul Szpiro considera ca ambele trebuie sa se guverneze dupa doi factori esentiali ai drumului spre succes: imperativul de a inova si nevoia de a gasi resursele necesare pentru a-si atinge scopurile.

El vede inovatia nu doar ca pe o componenta centrala a succesului, dar chiar si ca pe o conditie esentiala fara de care o organziatie nu ar putea supravietui. Diferenta pe care a remarcat-o in sensul acesta consta in faptul ca fiecare gen de institutie a ales sa isi foloseasca resursele altfel pentru a-si putea duce la indeplinirile misiunile asemanatoare.

Universul universitar virtual

Szpiro isi aminteste o predictie a lui Peter Drucker, din anul 1997, spre care pare ca destinul universitar se indreapta cu pasi destul de siguri: “peste 30 de ani marile campusurui vor fi doar niste relicve”. Este limpede, deja, ca invatarea bazata pe tehnologia informatica si care se foloseste de avantajele mediului virtual castiga tot mai mult teren.

In general, remarca profesorul Szpiro, institutiile orientate spre profit par sa imbratiseze mai repede aceasta noua orientare. Spre exemplu toti studentii EMBA din cadrul JWMI sunt implicati intr-un model de studiu online.

De ce ar fi institutiile de invatamant traditionale, mai putin orientate pe profit, mai rezervate in privinta deschiderii spre tehnologie si sfera online?

Un motiv, explica decanul JWMI, este accentul pus pe accesibilitate. Daca o universitate se concentreaza pe oferirea unui suport de invatare profesionistilor activi, oamenilor din mediul de business, atunci aceasta valoare devine centrala.

Pe de alta parte nu se poate generaliza ideea potrivit careia orice institutie traditionala se tine la distanta de avantajele tehnologiei si spatiului online. Mari universitati precum Harvard sau MIT au anuntat (n.trad.: inainte de 2013) un parteneriat numit “edX initiative” (‘initiativa edX”), implicand o platforma de invatare bazata pe tehnologie si accesibilitate.

Poate tabloul unor campusuri goale nu arata atat de pesimist daca ne gandim ca va putea fi inlocuit, in timp, cu un mediu virtual animat si tot mai interconectat.

Daca se poate spune ca institutiile de invatamanat orientate spre profit sunt primele care au deschis drumul in aceasta directie, nici cele mai traditionale nu par sa respinga pentru viitor aceasta noua perspectiva.

Accentul pe donatii vs. taxe

Revenind la cel de-al doilea element pe care ambele tipuri de institutii de studiu il au in comun, este limpede ca lupta pentru resurse presupune obtinerea capitalului pentru atingerea diferitelor scopuri: dezvoltarea de noi programe, construirea de infrasturcturi, crearea – in cazul universitatilor traditionale – de campusuri (sau extinderea, modernizarea celor deja existente).

Marea majoritate a scolilor de afaceri depind intr-o masura coplesitoare de donatii, de platile taxelor. In tarile din afara spatiului statutului american, unde traditia oferirii de sprijin financiar institutiilor de studiu este mai putin raspandita, se intampla ca procente doar foarte mici din necesarul de fonduri sa fie acoperite astfel (spre exemplu London Business School cu doar 7% in urma cu patru ani, in timp ce JWMI traieste in totalitate din taxele de studiu, nedepinzand de donatii).

E limpede ca toate scolile de business se straduiesc sa obtina surplus de fonduri din taxele pentru studenti. Acesta va folosi, pe de o parte, la sustenabilitate si, pe de alta, la demararea unor proiecte noi, la investitii strategice.

Cercetare sau pedagogie?

In cazul ambelor tipuri de universitati costurile se duc in doua directii esentiale: activitatea pedagogica si cea de cercetare. Cea de-a doua este un ingredient tipic pentru institutiile de invatamant superior traditionale; si inca unul costisitor.

In general majoritatea costurilor pentru cercetare vine din taxele de studiu, desi exista si proiecte generatoare de fonduri externe.

Pe de alta parte universitatile centrate pe profit se orienteaza, mai degraba, pe partea de invatare.

Ambele misiuni sunt valoroase, utile si generatoare de prestigiu. Centrele de cercetare ale universitatilor mai traditionale aduc plus-valoare cunoasterii. In schimb, in cazul centrelor de studio post-universitare centrate pe profit, valoarea vine din din excelenta procesului de predare. Spre exemplu, in cazul JWMI procesul pedagogic este infuzat de experienta si imaginea lui Jack Welch, ca si a altor lideri din lumea de business.

Szpiro considera ca invatamantul universitar orientat pe profit reprezinta un sistem atragator pentru ca el ofera posibilitatea centrarii pe crearea de programe noi pentru studiu, pe adaptarea si reimprospatarea celor deja existente, fiind, astfel, in contact permanent cu nevoile in schimbare ale managerilor. In plus, nefiind focusate pe cercetare, ele pot oferi taxe mai convenabile studentilor.

Este evident ca intr-o lume globalizata in care lucrurile se misca foarte repede universitatile mai traditionale, ca si cele mai tinere, trebuie sa fie constiente de importanta sintagmei “inoveaza sau dispari”. La acesta se adauga si imperativul diferentierii.

Profesorul Szpiro prevede faptul ca, intr-un spatiu economic, social si cultural in care totul se va defini tot mai accentuat prin varietatea ofertei si alegerii, agilitatea, relevanta si adaptarea vor fi elemente strategice esentiale.

Din punctul sau de vedere institutiile de business noi, orientate spre profit, au imbratisat deja aceste valori.

Articol pus la dispozitie de ASEBUSS.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor