risipa

Povesti Lean – Daca nu vorbesti

editor — Wed, 18 Jun 2014 02:26:21 +0000

Povesti Lean – Daca nu vorbesti editor Mie, 06/18/2014 - 04:26

Cat de mult ne place sa spunem ca altii sunt mai buni ca noi… E o scuza ieftina, un degetel dupa care ne ascundem. O scuza a faptului ce ne place sa stam linistiti la locurile noastre (!), sa nu deranjam si sa nu fim deranjati. Ce-mi veni? Trebuia sa povestesc despre altceva, si asta mi-a venit acum in minte.

Citeste si articolul Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii!

Spuneam ca de multe ori consideram ca vesticii sunt mai tari ca noi. Oare? Cand spunem peste ocean, de cele mai multe ori ne referim la America de nord. Ei bine, intr-o tara de peste ocean, mare si intinsa, exista o firma care produce pentru viitor. Idee geniala care e menita sa faca un salt urias in calitatea ingrijirilor medicale.

Citeste si articolul Despre cum risipim economia sau economisim risipa
Citeste si articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

Clientii acestei firme au definit calitatea produsului pe care si-l doresc. Lucru bun si absolut normal, asa cum am aflat de la Lean stand la o tacla cu mai multi prieteni de-ai lui. Printre altele, clientii despre care va spun isi doreau ca, pe langa produsul primit si instruirea necesara pentru a-l folosi, documentatia pe care o solicitau de fiecare data sa fie livrata la timp. Si ca un facut, documentatia intarzia de fiecare data. Saptamani bune. Era un proces stabil. Scriitorii, caci asa ii numeau pe cei ce aveau ca scop livrarea manualelor si ghidurilor pentru clientul final, nu faceau fata.

Citeste si articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

Si Lean a facut iar ce trebuia sa faca. Mergand pe urmele informatiei ce statea la baza documentatiei finale, a observat ca altcineva decat cei din departamentul de scriitori, facea in mare parte acelasi lucru. Ce chestie! Doamna aceea mica si plinuta, joviala si placuta, din alt departament, mentinea o baza de date pentru demonstratii, din care facea captura imaginilor pentru documentatia interna, nu pentru cea care trebuia sa ajunga la client. Care imagini erau, insa, folosite si pentru ce isi dorea clientul. Operatiune care necesita zilnic aproape 4 ore, adica jumate din timpul zilnic de lucru. Vezi daca nu vorbesti?!

Citeste si articolul Povesti Lean – Detectivul
Citeste si articolul O poveste spusa Lean – Doamne dragute in halate albe

Neglijand granitele departamentului, s-au asezat toti la masa si au discutat despre ce se intampla. Dupa ce au vazut procesul cap – coada, au hotarat impreuna, scriitorii si doamna draguta, sa folosesca ce era deja facut, sa nu mai faca acelasi lucru inca odata, in departamente diferite. Lean le-a aratat cum valoarea asteptata de client se loveste de zidurile departamentelor functionale. Si toti au mai invatat o lectie. Lasa valoarea sa-si urmeze calea fara intreruperi si obstacole.

Asta face Lean.

Tu ce mai faci?

Citeste si articolul O noua cultura : managementul Lean

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

LEAN

risipa

timp

departament

Autor

1387

O nouă cultură: managementul Lean

editor — Fri, 13 Jun 2014 02:42:00 +0000

O nouă cultură: managementul Lean editor Vin, 06/13/2014 - 04:42

'Obstacolele sunt acele lucruri înfricoșătoare pe care le vedem când pierdem din vedere ținta finală.'
- Henry Ford

Ce înseamnă și care este istoria Lean?

Fabricația Lean este astăzi una dintre cele mai de succes strategii de afaceri pentru îmbunătățirea competitivității organizațiilor. Lean se bazează pe filozofia, conceptele și instrumentele Sistemului de Producție Toyota (TPS), dar totul a început în 1913 cu Henry Ford și linia sa de asamblare în flux a faimosului model T.

Henry Ford știa că "timpul înseamnă bani" și că o viteză mare pe flux = un profit mai mare.
În anii 90 Jim Womack și Dan Jones, doi profesori universitari din US și UK, au condus un studiu de evaluare în industria auto și au tras concluzia că Toyota realmente îi surclasează pe ceilalți jucători de pe piață, în ceea ce privește performanțele: productivitate, costuri, calitate și livrare. După o analiză aprofundată ei au realizat că toate instrumentele și tehnicile folosite de Toyota sunt de fapt universale. Chiar în industriile non-auto, această strategie asigură cea mai spectaculoasă creștere a eficienței și competitivității.
Ei sunt cei care au lansat termenul de Lean în cartea lor „Lean thinking”, astăzi o biblie Lean în toată lumea.
Lean înseamnă a produce mai mult cu mai puține consumuri: de spațiu, stocuri, oameni, timp.

Citește și articolul Despre cum risipim economia sau economisim risipa

Principiile Lean

Womack și Jones au definit cele 5 principii care caracterizează o întreprindere Lean:

Specifică valoarea din punctul de vedere al clientului final,
Identifică pașii din fluxul de valoare pentru fiecare familie de produse și elimină risipa,
Fă ca produsul să curgă în flux
Astfel încât clientul să poată trage
Urmărind perfecțiunea prin îmbunătățire continuă

Filozofia fundamentală în Lean o reprezintă definirea Valorii din punctul de vedere al clientului (consumator). Toate acele activități care nu adaugă valoare în ochii clientului (ci doar generează costuri) sunt identificate ca Risipă.
Lean nu se axează pe procesele individuale, ci îmbunătățește întregul flux de valoare.
Cele mai recente dezvoltări în US și Europa arată că gândirea Lean poate fi aplicată și în procese administrative și de suport: în spitale, bănci , telefonie, logistică etc.

Citește și articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

Eliminarea risipei - concept fundamental în Lean

Taiichi Ohno, pionierul Sistemului de Producție Toyota a fost cel mai aprig combatant al risipei existente în procesele interne. El a definit 7 tipuri de risipă (Muda):
Un practicant Lean trebuie să aibă ochi pentru risipă.

SUPRAPRODUCȚIE
STOCURI
TRANSPORT
AȘTEPTARE
REFACERI, REBUTURI
MIȘCARE
SUPRAPROCESARE

Și, mai nou, se vorbește de a 8-a formă de risipă: RISIPA DE INTELIGENȚĂ, APTITUDINI, TALENT.

Citește și articolul O poveste spusă Lean – Doamne drăguțe în halate albe

În procesele interne trebuie să avem aceeași atitudine critică față de orice activitate pe care o facem ca și consumatorul final.
Permanent trebuie să ne întrebăm: dacă eu voi fi cumpărătorul acestor produse sunt sau nu dispus să plătesc pentru această activitate?

Citește și articolul Managerii nu fug de probleme. Fug de soluții!

Înainte de toate, o nouă cultură: managementul Lean

În ultimii 10 ani multe companii au adoptat cu entuziasm strategia Lean concentrându-se pe tehnicile și instrumentele specifice: ateliere kaizen - 5S cartografierea fluxului de valoare TPM celule de producție cu flux continuu - nivelarea producției și sincronizarea logisticii, dar rezultatele nu au rezistat în timp.
Ceea ce a lipsit a fost înțelegerea modului diferit de management care susține în timp eficacitatea acestor instrumente: managementul Lean, managementul învățării.
Lean se bazează pe o filozofie a respectului pentru oameni și a încrederii în potențialul și contribuția fiecarui angajat.

Subtilitățile managementului Lean ne arată:

diferența față de managementul învechit, de sus în jos, tip comanda și control și managementul Lean în care managerul este în primul rând un coach pentru echipă
diferența dintre o organizație bazată pe autoritate și una bazată pe responsabilitate
rezultatele durabile ale managerilor care înțeleg detaliile pentru a descoperi cauza, rădăcina problemelor înainte de a trage o concluzie
puterea procesului de rezolvare a problemelor și de implementare a planurilor pentru creșterea managerilor și liderilor companiei

Citește și articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

Managementul Lean înseamnă management prin PDCA (Plan-Do-Check-Act), metoda științifică, iar știința înseamnă multă muncă.

Managementul permisiv, laissez-faire, se mulțumește cu delegarea și stabilirea obiectivelor în esență spunând nu mă interesează cum o faci, atâta timp cât ai rezultate. În contrast, managerul Lean dorește să înțeleagă cum vei obține rezultatele spunând "vreau să știu cum gândești, spune-mi care îți sunt planurile". El devine mentorul unui angajat care învață să rezolve probleme. "Comanda și controlul" tradițional sunt înlocuite de noii leaderi care pun întrebări potrivite și au rol de coaching și trainer al echipei.

Beneficiile unei noi strategii

Womack și Jones au observat și definit beneficiile unei transformări Lean:
Orele de efort uman în fabrică – jumătate (1/2)
Defectele la produsele finite – jumătate (1/2)
Orele de efort de proiectare – o treime (1/3)
Spațiul de lucru pentru aceeași producție – jumătate (1/2)
Stocuri în curs de fabricație – o zecime (1/10)

În esență, Lean înseamnă a produce mai ieftin, mai bine, la termenul cerut de client și cu flexibilitate la variațiile cererii.

Citește și articolul Povești Lean – Detectivul

Vreau să fiu Lean!

Dacă beneficiile sunt extraordinare obținerea lor nu este ușoară. Lean nu este un proiect. Lean este o schimbare de strategie care durează. Unele rezultate apar imediat, altele în timp. Poveștile de succes ale companiilor care au îmbrățișat Lean ne arată că merită. Atenție însă, la câteva greșeli comune:

Lean înseamnă în primul rând o schimbare de cultură și nu o serie de instrumente
Lean implică toți angajații, dar trebuie promovat și susținut în primul rând de top management
Nu aplicați tehnicile avansate fără a avea un anumit nivel de stabilitate operațională: munca standardizată, echipamente care funcționează, calitate bună, furnizori stabili. Organizarea locului de muncă prin tehnica 5S este un foarte bun punct de început.
Performanța în Lean nu se măsoară după numărul de proiecte kaizen. Evitați îmbunătățirile punctuale și prioritizați proiectele după impactul în profitabilitate.

Articol preluat de pe Business-Edu.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1536

Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii!

editor — Thu, 05 Jun 2014 06:36:58 +0000

Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii! editor Joi, 06/05/2014 - 08:36

« WOW! Problemele evidente si de care se plang majoritatea organizatiilor (timp, costuri, risipa, cresterea performantei, motivatie, satisfactia clientului etc) au o solutie reala si demonstrata. Nu trebuie decat sa fie aplicata! » - a fost prima reactie pe care am avut-o cand am inceput sa ma documentez mai profund despre metodologia LEAN (sau «miracolul japonez », asa cum i se spune, pe buna dreptate!).

[[{"fid":"2350","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"280","width":"280","style":"float: left; margin: 2px;","alt":"Ion Teohari","title":"Ion Teohari","class":"media-element file-default"}}]]Dupa ce am stat de vorba, insa, cu Ion Teohari, unul dintre putinii specialisti in LEAN si Six Sigma de la noi din tara, entuziasmul mi s-a mai ponderat. Nu pentru ca rezultatele pe care Lean le produce nu ar fi spectaculoase. Ci, pentru ca am inteles ca principiul « este o problema, dar de fapt nu credem ca este o problema » se pare ca se aplica si aici... Adica problema exista doar ca sa te plangi de ea, dar ea dispare cu desavarsire atunci cand apar solutii ce necesita, evident, efort si schimbare (nu de alta, dar nu trebuie sa fii un geniu ca sa iti dai seama ca aceleasi actiuni vor produce, inevitabil, aceleasi rezultate...)! Pentru ca da, a rezolva o problema presupune, mai intai, sa accepti ca ea exista !

Am putea spune, fara a generaliza, ca unii manageri nu se tem de probleme (iar asta nu este rau, dimpotriva), dar fug de solutii!

Luiza Pirvulescu : Spuneti-mi, va rog, cand si cum ati descoperit “miracolul japonez”? Ce “revelatii” ati avut pe masura ce ati invatat si aplicat principiile LEAN?

Ion Teohari :Miracolul japonez s-a conturat înca de când eram tânăr, când tot ce era japonez era similar cu calitatea, fiabilitatea și grija pentru detalii, indiferent că era vorba despre jucării, autoturisme, aparatură electronica sau echipamente industriale. Mai târziu am început să fac propriile comparații, să am acces la mai multe informații și să caut o explicație, dincolo de șabloane. Ca teorie, metodologie și cultură organizațională, Lean a apărut însă în preocupările mele acum circa 10 ani și de atunci nu încetez să descopăr noi și noi valențe. E complicat să faci lucrurile simplu, trebuie efort ca să îți ușurezi munca, trebuie să aloci timp dacă vrei să ai și timp liber, genul ăsta de ”paradoxuri” cu care ne întâlnim mereu și pe care nu le rezolvăm.

Citeste si articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

L.P. : Stiu ca deja ca ati scris o serie de articole legate de metodologia LEAN, insa mereu cautam o “definitie miraculoasa” care sa cuprinda exact esenta acesteia. Exista ?

I.T. :În ciuda tentației de a stârni interesul cu expresii spectaculoase, am să mă limitez la a spune că nu este vorba de miracole și nici de rețete de import, gata preparate și bune de aplicat. În spatele succeselor din proiectele Lean a stat în primul rând curajul de a accepta că în ceea ce faci ar putea exista risipe, activități inutile, lucruri pe care le faci degeaba. Apoi hotărârea de a identifica risipele de orice fel și puterea de a le elimina. Intr-o expresie concisă, oarecum dură, Lean înseamna să te uiți la ce faci, să vezi ce faci prost și să nu mai faci. Simplu ca expresie, dar greu de înghițit.

L.P. : Unii spun ca metodologia a fost creata pentru organizatiile japoneze, nu pentru cele romanesti. Are vreo importanta acest aspect? Cu siguranta organizatia romaneasca este diferita de cea japoneza, dar oare si problemele sunt diferite?

I.T. :Și dacă îi spui risipă, și dacă îi spui ”muda”, termenul japonez corespunzător, și aici și la antipozi, pierderile apar în același mod. Diferă evident modalitatea de a le percepe și aborda. După ce am fost zeci de ani țara lui ”Merge și așa”, în care toate cele erau ale tuturor, adică ale nimănui, e greu să le ceri oamenilor o schimbare profunda de mentalitate, pe termen scurt. Lean ca metodologie și-a demonstrat cu brio valențele, de zeci de ani. Acolo unde însă n-a produs efecte, n-a fost din cauza principiilor sau instrumentelor Lean. Acolo modelul japonez n-a funcționat pentru că nu au importat și japonezi. În ultimă instanță, oamenii fac diferența și în succese și în eșecuri.

L.P. : Care sunt cele mai spectaculoase rezultate pe care le-ati obtinut implementand LEAN intr-o organizatie romaneasca?

I.T. :Aici chiar putem folosi cuvinte de gen ”spectaculos”, pentru că am să vă dau un exemplu de proiect chiar foarte tare. Am lucrat într-un laborator de analize medicale (ca să vezi cum se aplică Lean peste tot) și am redus durata unui ciclu de efectuare a anumitor analize de la 6 ore la 3 minute și livrarea rezultatelor în aceeași zi, în loc de ziua următoare. O fi spectaculos ?

Citeste si articolul O poveste spusa Lean – Doamne dragute in halate albe

L.P. : In principiu, prin ce este diferita metodologia LEAN de alte tehnici de crestere a performantelor organizationale?

I.T. :Lean înseamnă să produci ceea ce își dorește clientul, la costul acceptabil de către acesta și să livrezi la momentul solicitat de client, toate acestea cu minimul de resurse posibil. Lean nu înseamnă structuri organizaționale speciale, nu înseamnă investiții în tehnologie, nu înseamnă proiecte uriașe. Poate fi apicat oriunde, oricând, de către oricine, cu un oarecare antrenament și cu o mare dorință de perfecționare. Aș spune că Lean ar trebui să fie fundamentul oricărui proiect de creștere, indiferent de natura lui.

Citeste si articolul Povesti Lean – Detectivul

L.P. : Exista ceva ce NU poate, totusi, sa faca metodologia LEAN pentru o organizatie?

I.T. :Lean funcționează ireproșabil ca metodologie de sine stătătoare, pentru eliminarea risipelor de orice fel. În foarte multe situații însă, chiar dupa eliminarea risipelor, se mențin probleme legate de variații mari, deranjante, ale unor indicatori sau parametri, ai unor produse sau procese. Pentru minimizarea variațiilor la ieșirea unui proces, complementar cu Lean se folosește metodologia Six Sigma. De altfel, în ultima vreme este prezentată din ce în ce mai frecvent metodologia Lean Six Sigma, o simbioza a celor două, cu rezultate foarte puternice. Probabil că mai sunt și alte lucruri pe care NU le rezolvă Lean, dar măcar să apucăm noi să îl aplicăm acolo unde chiar este util.

L.P. : Stiu ca, in ciuda faptului ca ea poate aduce beneficii extraordinare pe termen lung, duceti o adevarata lupta de convingere a factorilor de decizie din organizatii atunci cand va oferiti serviciile. De ce credeti ca se intampla acest lucru? Poate fi o vorba de o negare a problemelor, de slaba informare asupra acestui subiect, neincredere sau de teama de schimbare?

I.T. :Câte puțin din toate. Toți se plâng de probleme, toți sunt sufocați de lipsa de timp, nu prea mai au când să se informeze pentru că îi asaltează problemele de zi cu zi și în plus consultanța, dincolo de a fi o marfă de lux, are nevoie de încredere. Preponderent însă, este vorba despre mentalități și orgolii, mai mult sau mai puțin evidente. Dincolo de ”N-avem timp să ne facem timp” și de ”N-avem bani să facem economii”, care denotă și lipsuri reale dar și lipsă de receptivitate, e foarte greu pentru manageri să accepte că sunt lucruri care ar putea merge mai bine (ca să nu spunem că merg de-a dreptul prost), că sunt lucruri pe care nu le știu sau pe care le-ar fi putut face extrem de eficiente cu un pic de ajutor din afară.

Citeste si articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

L.P. : Care sunt cele mai frecvente raspunsuri pe care le primiti? Cu siguranta, multe dintre acestea va si amuza.

I.T. :De regulă toată lumea este de acord că este foarte interesant, DAR…, și aici începe lungul drum al zilei către noapte.” Nu acum, avem alte priorități, și oricum nu am bugetat, și trebuie oricum să vedem despre ce este vorba în mod real, la noi oricum lucrurile merg bine, și nu cred că se aplică și în cazul nostru, mai vorbim…”

Sigur că metodologia Lean se poate aplica oriunde, în orice domeniu, dar se referă la specte general valabile, nu la cele specifice unui anume tip de activitate. Cu ani în urmă, unul dintre experții cu care trebuia să lucrăm într-un proiect, extrem de vexat, supărat pe viață în general și pe consultanți Lean în particular, a răbufnit : ”Ce, ati venit voi să mă învățați pe mine meserie ?”

L.P. : Replica dvs preferata pentru reticenta managerilor este “sa va fie somnul LEAN si visele Six Sigma”. Cat timp credeti ca vor mai “dormi” organizatiile din Romania?

I.T.:Adevărul este că nu dorm toate, sunt mulți manageri care au început să realizeze că trebuie făcut ceva. Pentru ceilalți însă, cât timp vor continua să doarmă, performanța va fi doar un vis.

Citeste si articolul Despre cum risipim economia sau economisim risipa

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

743

Despre cum risipim economia sau economisim risipa

editor — Tue, 20 May 2014 02:16:32 +0000

Despre cum risipim economia sau economisim risipa editor Mar, 05/20/2014 - 04:16

Dacă se întîmplă să ajungi să discuți cu un ”despot luminat” al unei organizații, (luminat, adică acceptă, cu greu, într-un final, că ar exista cumva, absolut accidental, lucruri pe care nu le știe) și îi explici, cu mare grijă pentru orgoliul lui, ce este cu chestia asta, Lean Six Sigma, scenariul se încadrează în 99,73% dintre cazuri (plus/minus trei sigma, în caz că nu v-ați prins) intr-una din următoarele variante .

Citeste si articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

O primă categorie nu vor accepta în ruptul capului că se risipește ceva în organizațiile lor, pentru că asta ar echivala cu faptul că sunt ”vinovați” de asta (și uneori chiar sunt, dar cum să accepte de bunăvoie așa ceva), și atunci discuția se încheie politicos, cu zâmbete și gânduri nepublicabile de ambele părți.

O a doua categorie acceptă că poate sunt niște zone în activitatea respectivei organizații în care, cu ceva training și inițiind apoi câteva proiecte, se pot obține economii serioase, dar fie ”suntem extrem de ocupați, nu avem timp de prostii”, fie, acceptând să ne prostim puțin, ”n-avem bani”. Despre partea cu ”n-avem timp” am comentat într-o postare care a devenit parte a literaturii universale și pe care o mai găsiți doar în arhive selecte, pe bani grei.

Citeste si articolul Povesti Lean – Detectivul

Așa cum n-avem timp să ne facem timp, n-avem bani să economisim bani, noi fiind foarte ocupați cu irosirea lor. Evident că este mai plăcut să cheltuiești decât să economisești bani, exemple fiind multe și nu neapărat celebre. Dar fericirea durează, de obicei, până la scadență. Așa cum veșnicia s-a născut la sat, deadline-ul a fost inventat la oraș, ca să ne tulbure nouă existența, stricându-ne somnul și siesta. Vine momentul când trebuie să compensezi cu ceva tot ce ai cheltuit aiurea, fie un credit de rambursat, fie ziua de salarii, fie plata unor facturi de la furnizori enervanți (care au tupeul să ceară să îi plătești).

De obicei, aceste incidente provoacă stupoare (unde oare s-au dus banii???), furie (vă dau afară pe toți!) sau celebra resemnare miorițică (asta e!). În aceste condiții, să vii și să promovezi proiecte Lean Six Sigma sună chiar impertinent, pentru că aceste proiecte, în mod implacabil, costă și ele niște bani, și ”nu ne putem permite respectivele costuri”.

Citeste si articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

Rareori (0,27% din cazuri), pentru ca există și ”despoți luminați” care au momente de luciditate, realizează că problema nu este, în mod real, cât îi costă dacă inițiază astfel de proiecte, ci cât îi costă dacă NU le fac. Și operațiile chirurgicale costă bani.

Să ne fie somnul Lean și visurile Six Sigma!

Articol preluat de pe blogul IonTeohari.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1298

Povesti Lean – Detectivul

editor — Mon, 19 May 2014 04:45:03 +0000

Povesti Lean – Detectivul editor Lun, 05/19/2014 - 06:45

Intr-o organizatie de renume, linistita si sigura, s-a intamplat ceva de neimaginat! Cineva a furat timpul.

Evident ca trebuia pornita o investigatie, si mai marii organizatiei s-au oprit asupra lui Lean. It tineti minte? Personajul ala simpatic care isi face repede prieteni pentru ca este foarte comunicativ si se intelege usor cu toata lumea? Despre el este vorba.

Citeste si articolul O poveste spusa Lean – Doamne dragute in halate albe

Asa ca Lean intra in actiune. Toti oamenii din firma sunt pusi la curent cu inceperea investigatiei. Unii sunt circumspecti, altii se mira, cativa dintre ei chiar se ofera sa ajute bunul mers al anchetei. Dupa cateva zile de interviuri si umblat prin cladire, pe unul din peretii unei sali de conferinte din companie Lean schitase o harta cu se se intampla in fiecare zi. A marcat zonele in care timpul statea si ii placea sa opreasca acele ceasurilor. Privind atent fiecare detaliu, dintr-o data, din noianul de suspecti se desprinde unul. In aparenta nevinovat si atat de important incat avea un alibi solid: fara el nu se putea lucra in firma. Formularul, caci despre el e vorba, era mai peste tot acolo unde timpul isi petrecea o mare parte din viata.

Citeste si articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

Timpul era risipit cu nonsalanta de catre toti cei care intrau in contact cu Formularul, fara ca acestia sa-si dea seama. Asta era problema! Timpul nu fusese furat, ci pur si simplu risipit. Cu nonsalanta. De aia nu mai era. S-au adunat toti cei care lucrau cu Formularul si au inceput sa analizeze ce se va intampla fara el in companie. Surpriza : Timpul a devenit din nou disponibil. Ciudat : Formularul si influenta lui in munca oamenilor nu aducea nici o valoare nimanui. Dupa multe discutii contradictorii, brainstorminguri si analize de risc, decizia a fost unanima. Formularul trebuie sa plece. Zis si facut. Cu mare atentie au masurat toti ce se intampla fara formular. Timpul a devenit cu 60% mai disponibil si oamenii s-au bucurat de prezenta lui pentru a se implica in activitati care chiar aveau valoare. Activitati ce aduc valoare pentru cei ce hranesc finaciar organizatia: clientii. In cateva zile decizia de a scapa de formular a fost definitiva.

Citeste si articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

Noroc cu Lean si experienta lui, ca am mai invatat o lectie – timpul se pierde acolo unde te astepti mai putin! Si Lean si-a mai facut alti prieteni!

Asta face Lean.

Tu ce mai faci?

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1387

Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

editor — Thu, 15 May 2014 03:10:43 +0000

Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa editor Joi, 05/15/2014 - 05:10

Un studiu recent al National Institute of Standards and Technology - Manufacturing Extension Partnership din Statele Unite a concluzionat că o implementare corectă a tehnicilor și metodelor Lean Manufacturing poate genera beneficii importante:

Reducerea producției neterminate cu pâna la 90%
Reducerea duaratei ciclurilor proceselor cu până la 95%
Creșterea productivității cu 10-40%
Creșterea calității cu 25-75%

Cum se pot obține rezultate atât de spectaculoase fără investiții majore, care este ”secretul” din spatele acestor îmbunătățiri remarcabile? Metodologia Lean, care a evoluat de-a lungul timpului de la un set de principii de organizare a proceselor de producție la o adevărata cultură organizațională, și care urmărește crearea de valoare pentru client, simultan cu reducerea costurilor, scurtarea ciclurilor proceselor și îmbunătățirea calității. O definiție care descrie corect și complet această metodologie este următoarea:

Lean este o abordare integrată de utilizare a resurselor umane, materiale și financiare pentru a produce exact ce se cere, când se cere și în cantitatea solicitată, utilizând minimul de materiale, echipamente, muncă și spațiu.

Această metodologie introduce câteva elemente fundamentale, dintre care distingem ca esențiale conceptele de valoare adăugată și opusul său, risipa.

Tot ceea ce se întâmplă într-o organizație, indiferent de mărime, domeniu, tip de structură organizatorică, natură a produselor sau serviciilor oferite, toate se întâmplă sub formă de procese, fie că suntem conștienți de asta, fie că nu. Edward Deming (1900-1993), unul dintre fondatorii managementului calității, spunea : ”Dacă nu poți descrie ceea ce faci sub forma unui proces, înseamnă că nu știi ce faci”. În majoritatea covârșitoare a cazurilor, la întrebarea ”Ce este un proces?” sunt identificate corect elementele normale, adică un șir de activități, care folosesc niște resurse, ca să transforme o intrare intr-o ieșire, cu toate nuanțele aferente, de gen măsurare, scop, cicluri etc. În aceeași majoritate covârșitoare însă este ignorat cu nonșalanță elementul fundamental al oricărui proces, și anume CLIENTUL. Nu există proces fără un client care să genereze declanșarea procesului, iar ceea ce se întâmplă în respectivul proces este (sau ar trebui să fie) dictat exclusiv de ce vrea să obțină clientul respectiv, de valoarea pe care o așteaptă la ieșirea din proces.

Primul pas in călătoria Lean este tocmai identificarea acestei valori, ce înseamnă valoare din perspectiva clientului, care sunt așteptările sale, ce este dispus să plătească și ce nu, pentru că, în ultimă instanță este vorba despre bani.

În terminologia Lean, activitățile dintr-un proces se împart în trei mari categorii:

Activități care adaugă valoare din perspectiva clientului
Activități care nu adaugă valoare din perspectiva clientului, dar sunt necesare organizației
Activități care nu adaugă valoare

Activitățile care adaugă valoare din perspectiva clientului: sunt acele activități care sunt efectuate pentru a transforma un produs sau un serviciu, din forma inițiala intr-o formă finală, cerută de client, efectuate corect de prima dată și pentru care clientul este dispus să plătească.

Exemple: procesarea comenzii, aprovizionare, procesarea materialelor, ambalare, livrare, facturare, etc.

Activități care nu adaugă valoare din perspectiva clientului, dar sunt necesare organizației: sunt acele activități care nu au relevanță pentru client, dar pe care organizația le efectuează fie pentru că există reglementări care o obligă, fie pentru propriul interes

Exemple: raportările către autoritățile fiscale, evidențele documentelor legale, măsurile de protecție a muncii, etc.

Activitățile care nu adaugă valoare: toate acele activități care nu sunt nici impuse și nici dorite de către client, și care sunt de fapt risipe

Exemple: așteptări, refaceri, controale, inventare, reparații, obținerea de semnături, ședințe, raportări, etc.

Odată identificată clar cerința clientului, trebuie reprezentat întregul lanț de activități care conduc la realizarea produsului sau serviciului cerut de client, adică acel flux inițiat de cerere acestuia și care se încheie odată cu încasarea banilor, procesul integral. Înțelegerea acestui flux, care ar trebui să creeze valoarea cerută de client, este crucială, pentru că vă permite să analizați ce este necesar pentru a produce valoare, care sunt activitățile realmente necesare și care sunt cele care, neaducând valoare, trebuie eliminate. Statistici repetate și bine documentate arată că, pentru imensa majoritate a proceselor, indiferent de natura lor, procentul activităților care NU aduc valoare este în medie 75%, putând ajunge și la 95%. In acest condiții, eliminarea acestor activități ar putea susține îmbunătățirile spectaculoase de care vorbeam mai devreme.

O primă listă a risipelor clasice ne-a fost transmisă de japonezi, cele 7 ”muda” (muda = risipă), pe care acum ne tot străduim să o mărim. Cele șapte risipe clasice, identificate de inițiatorii metodologiei Lean sunt:

Supraproducția: probabil cea mai rea dintre toate, ea generând apoi, în serie, celelalte tipuri de risipă. Supraproducție înseamnă să produci mai multe produse, mai repede decât este necesar. De regulă, supraproducția este în mod deliberat folosită pentru a masca problemele de calitate, avariile echipamentelor, lipsa de calificare, alocarea nebalansată a resurselor

Stocurile: orice stoc, fie de produse finite, fie producție neterminată, costă bani. Ca o aproximare brută, putem considera costul stocului pe un an circa 25% din valoare

Defecte: o sursă majoră de risipă, nu doar de materiale ci și de manopera, ore, mașină, inspecții, sortare, reprocesare, etc. Pot fi cauzate de specificații incomplete, lipsă de instruire, slab control al procesului, mentenanță necorespunzătoare a echipamentelor

Supraprocesare: încercarea de a adăuga valoare mai mult decât cere clientul, valoare suplimentară pentru care clientul nu este dispus să plătească.

Transport: căratul materialelor sau produselor dintr-un loc în altul, în procesul de producție, nu adaugă valoare, dar adaugă costuri. În plus, mărește considerabil procentul de defectări, timpii de procesare și riscul producerii de accidente

Așteptarea: include toți timpii morți, cum ar fi așteptarea după componente, așteptarea pentru reglaje, așteptarea pentru instrucțiuni, așteptarea pentru o semnătură, etc. Uneori, așteptarea înseamnă și mașini care merg în gol.

Mișcarea: Orice activitate om sau mașină care nu adaugă valoare produsului este considerată risipă. Simptomele sunt: căutarea instrumentelor sau documentelor, plimbatul după materiale, mișcarea inutilă către și de la diverse echipamente. În cele mai multe cazuri, oamenii și echipamentele s-au așezat după afinități sau preferințe, fără a avea în vedere optimizarea spațiului sau aspectele ergonomice.

Oameni: Față de cele șapte risipe clasice, în ultima vreme este evidențiată suplimentar, ca foarte importantă, risipa de talente și abilități. Oameni care nu sunt puși în valoare, care efectuează activități mult sub potențialul lor.

Dacă acum, având în vedere toate cele de mai sus, analizați în detaliu tot ce se întâmplă intr-un proces, din perspectiva valorii adăugate și privind cu strictețe la tot ce înseamnă activități care nu adaugă valoare și risipe de orice fel, va fi mai ușor să înțelegeți ce înseamnă Lean și ce avantaje colosale poate aduce. Pur și simplu eliminați tot ce nu adaugă valoare și toate formele de risipă. Trebuie doar să vreți.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1298