performanță

Ce este modelul 70 20 10?

ana_mindruta — Mon, 28 Oct 2019 17:05:52 +0000

Ce este modelul 70 20 10? ana_mindruta Lun, 10/28/2019 - 18:05

70 20 10 este o teorie a învățării și dezvoltării care integrează toate modurile în care oamenii învață. Învățarea din experiențe, interacțiunea cu ceilalți sau prin formare sunt esențiale ale acestei abordări.

Organizațiile folosesc acest model pentru a-și muta accentul de la pregătire la performanță, astfel încât să le poată oferi forței de muncă o abordare mai holistică a învățării. Maximizarea impactului învățării prin experiență, socializare și metode de formare formală permite întreprinderilor să creeze și să susțină forțe de muncă performante.

De ce să folosiți acest model L&D?

Începând cu anii 1980, unul dintre motivele principale pentru care organizațiile au adoptat modelul 70 20 10 a fost implementarea unei strategii de învățare care să maximizeze forța de muncă, învățarea și dezvoltarea, stimulând în același timp performanța angajaților.

În timp ce învățarea tradițională, oferită prin programe formale de formare, ar putea fi cea mai eficientă pentru a rezolva lacunele de competențe, problemele de performanță sau nevoile de recalificare, 70 20 10 se concentrează asupra învățării în contextul locului de muncă. Acesta își propune să îi facă pe angajații mai buni, oferind o gamă variată de oportunități de învățare prin diferite metode.

Este important să rețineți că raporturile 70 20 10 nu sunt stabilite. Ele trebuie privite ca un ghid general pentru fiecare tip de învățare. Împărțirea specifică poate varia în funcție de nevoile de învățare și dezvoltare ale organizației voastre.

Împărțirea 70 20 10

Modelul 70 20 10 afirmă că oamenii obțin:

70% din cunoștințele lor din experiențe legate de job.

20% din interacțiunile cu alții, precum colegii și managerii.

10% din evenimentele formale de învățare.

70% din învățare este experimentală

Învățarea experiențială se întâmplă prin finalizarea sarcinilor zilnice, rezolvarea problemelor și practicarea regulată. Această învățare este informală, de obicei auto-regizată și permite angajaților să învețe prin experiențe la locul de muncă. Este benefic pentru angajați, deoarece le permite să exploreze și să-și perfecționeze abilitățile la locul de muncă. De asemenea, le permite să ia propriile decizii pentru a finaliza sarcinile atribuite. Angajații sunt încurajați să abordeze provocările, să pună întrebări, să învețe din greșelile lor și să fie deschiși la feedback cu privire la performanța lor.

În cele din urmă, această parte a modelului este despre autonomie. Angajații tăi învață prin a face. Și în proces, devin mai informați și pregătiți pentru provocările viitoare.

20% din învățare este socială

Învățarea socială se întâmplă prin interacțiunea cu și prin observarea altor persoane. La locul de muncă, acest lucru apare prin colaborări cu ceilalți colegi și manageri. Prin finalizarea sarcinilor sau proiectelor și depășirea provocărilor împreună, angajații voștri învață de la colegii lor în timp ce lucrează la un obiectiv comun.

Învățarea de la alții se poate realiza și prin mentorat și coaching. De exemplu, dacă un rol necesită abilități puternice de negociere, cel mai bun mod pentru ca un angajat să învețe această abilitate este de a fi ghidat printr-un scenariu de negociere de către un coleg sau manager care are mai multă experiență. Angajatul ar putea întâi observa un scenariu de negociere prost și apoi să fie antrenat printr-unul singur. Este o încercare lipsită de pericolul real, o simulare a abordării respective. Angajatul învață prin observare și interacțiune sub îndrumarea celorlalți, o oportunitate pe care poate nu este posibilă printr-un tip de formare mai formal.

Eficiența învățării sociale depinde foarte mult de cultura din cadrul organizației voastre. Este important să vă uitați la modul în care puteți susține și facilita învățarea socială. Îmbrățișarea acesteia poate duce la un mediu de muncă mai productiv și la o cultură mai puternică prin construirea de echipe care sunt dispuse să se susțină și să învețe unul de la celălalt.

10% din învățare este formală

Învățarea formală, cel mai cunoscut aspect al modelului, este învățarea livrată într-un mod structurat. Folosită pentru îmbunătățirea performanței angajaților prin formare orientată spre țel și orientată de instructori, învățarea formală completează metodele de învățare experiențială și socială. Este de asemenea excelentă pentru stabilirea cunoștințelor de bază pentru un anumit subiect.

Învățarea formală se încadrează în două categorii, față în față și online. Față în față are forma de sesiuni de instruire, tutoriale, seminarii, ateliere și prezentări de grup, oferite într-un singur loc, care este de obicei un cadru asemănător sălii de formare.

Învățarea online, livrată printr-un sistem de management al învățării (LMS), vă permite să oferiți instruire într-o gamă largă de formate, de la cursuri bazate pe SCORM sau xAPI până la webinarii și videoclipuri. Echipele voastre pot învăța în timpul lor, în ritmul lor, oriunde s-ar afla. Și puteți urmări cu ușurință progresul instruirii pentru a măsura impactul programelor voastre asupra performanței forței de muncă.

Satisfacerea nevoilor de învățare ale angajaților voștri

Învățarea și dezvoltarea conform modelului 70 20 10 se întâmplă în primul rând prin experiențe la locul de muncă și socializare.

Cu toate acestea, s-a susținut că acest model nu se concentrează suficient pe metode de învățare mai structurate. Învățarea formală, deși constituie minoritatea cu 10%, este vitală pentru atingerea obiectivelor de învățare corporativă.

Începeți cu acest model, identificând cum poate ajuta organizația voastră să își atingă obiectivele de dezvoltare a angajaților. Experimentați cu diferite metode pentru a vedea dacă va satisface nevoile forței de muncă.

Referință: https://elearningindustry.com/

Link sursa poza

Pixabay

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

LEARNING NETWORK

Tags

echipa

performanță

Autor

1841

O nouă cultură: managementul Lean

editor — Fri, 13 Jun 2014 02:42:00 +0000

O nouă cultură: managementul Lean editor Vin, 06/13/2014 - 04:42

'Obstacolele sunt acele lucruri înfricoșătoare pe care le vedem când pierdem din vedere ținta finală.'
- Henry Ford

Ce înseamnă și care este istoria Lean?

Fabricația Lean este astăzi una dintre cele mai de succes strategii de afaceri pentru îmbunătățirea competitivității organizațiilor. Lean se bazează pe filozofia, conceptele și instrumentele Sistemului de Producție Toyota (TPS), dar totul a început în 1913 cu Henry Ford și linia sa de asamblare în flux a faimosului model T.

Henry Ford știa că "timpul înseamnă bani" și că o viteză mare pe flux = un profit mai mare.
În anii 90 Jim Womack și Dan Jones, doi profesori universitari din US și UK, au condus un studiu de evaluare în industria auto și au tras concluzia că Toyota realmente îi surclasează pe ceilalți jucători de pe piață, în ceea ce privește performanțele: productivitate, costuri, calitate și livrare. După o analiză aprofundată ei au realizat că toate instrumentele și tehnicile folosite de Toyota sunt de fapt universale. Chiar în industriile non-auto, această strategie asigură cea mai spectaculoasă creștere a eficienței și competitivității.
Ei sunt cei care au lansat termenul de Lean în cartea lor „Lean thinking”, astăzi o biblie Lean în toată lumea.
Lean înseamnă a produce mai mult cu mai puține consumuri: de spațiu, stocuri, oameni, timp.

Citește și articolul Despre cum risipim economia sau economisim risipa

Principiile Lean

Womack și Jones au definit cele 5 principii care caracterizează o întreprindere Lean:

Specifică valoarea din punctul de vedere al clientului final,
Identifică pașii din fluxul de valoare pentru fiecare familie de produse și elimină risipa,
Fă ca produsul să curgă în flux
Astfel încât clientul să poată trage
Urmărind perfecțiunea prin îmbunătățire continuă

Filozofia fundamentală în Lean o reprezintă definirea Valorii din punctul de vedere al clientului (consumator). Toate acele activități care nu adaugă valoare în ochii clientului (ci doar generează costuri) sunt identificate ca Risipă.
Lean nu se axează pe procesele individuale, ci îmbunătățește întregul flux de valoare.
Cele mai recente dezvoltări în US și Europa arată că gândirea Lean poate fi aplicată și în procese administrative și de suport: în spitale, bănci , telefonie, logistică etc.

Citește și articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

Eliminarea risipei - concept fundamental în Lean

Taiichi Ohno, pionierul Sistemului de Producție Toyota a fost cel mai aprig combatant al risipei existente în procesele interne. El a definit 7 tipuri de risipă (Muda):
Un practicant Lean trebuie să aibă ochi pentru risipă.

SUPRAPRODUCȚIE
STOCURI
TRANSPORT
AȘTEPTARE
REFACERI, REBUTURI
MIȘCARE
SUPRAPROCESARE

Și, mai nou, se vorbește de a 8-a formă de risipă: RISIPA DE INTELIGENȚĂ, APTITUDINI, TALENT.

Citește și articolul O poveste spusă Lean – Doamne drăguțe în halate albe

În procesele interne trebuie să avem aceeași atitudine critică față de orice activitate pe care o facem ca și consumatorul final.
Permanent trebuie să ne întrebăm: dacă eu voi fi cumpărătorul acestor produse sunt sau nu dispus să plătesc pentru această activitate?

Citește și articolul Managerii nu fug de probleme. Fug de soluții!

Înainte de toate, o nouă cultură: managementul Lean

În ultimii 10 ani multe companii au adoptat cu entuziasm strategia Lean concentrându-se pe tehnicile și instrumentele specifice: ateliere kaizen - 5S cartografierea fluxului de valoare TPM celule de producție cu flux continuu - nivelarea producției și sincronizarea logisticii, dar rezultatele nu au rezistat în timp.
Ceea ce a lipsit a fost înțelegerea modului diferit de management care susține în timp eficacitatea acestor instrumente: managementul Lean, managementul învățării.
Lean se bazează pe o filozofie a respectului pentru oameni și a încrederii în potențialul și contribuția fiecarui angajat.

Subtilitățile managementului Lean ne arată:

diferența față de managementul învechit, de sus în jos, tip comanda și control și managementul Lean în care managerul este în primul rând un coach pentru echipă
diferența dintre o organizație bazată pe autoritate și una bazată pe responsabilitate
rezultatele durabile ale managerilor care înțeleg detaliile pentru a descoperi cauza, rădăcina problemelor înainte de a trage o concluzie
puterea procesului de rezolvare a problemelor și de implementare a planurilor pentru creșterea managerilor și liderilor companiei

Citește și articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

Managementul Lean înseamnă management prin PDCA (Plan-Do-Check-Act), metoda științifică, iar știința înseamnă multă muncă.

Managementul permisiv, laissez-faire, se mulțumește cu delegarea și stabilirea obiectivelor în esență spunând nu mă interesează cum o faci, atâta timp cât ai rezultate. În contrast, managerul Lean dorește să înțeleagă cum vei obține rezultatele spunând "vreau să știu cum gândești, spune-mi care îți sunt planurile". El devine mentorul unui angajat care învață să rezolve probleme. "Comanda și controlul" tradițional sunt înlocuite de noii leaderi care pun întrebări potrivite și au rol de coaching și trainer al echipei.

Beneficiile unei noi strategii

Womack și Jones au observat și definit beneficiile unei transformări Lean:
Orele de efort uman în fabrică – jumătate (1/2)
Defectele la produsele finite – jumătate (1/2)
Orele de efort de proiectare – o treime (1/3)
Spațiul de lucru pentru aceeași producție – jumătate (1/2)
Stocuri în curs de fabricație – o zecime (1/10)

În esență, Lean înseamnă a produce mai ieftin, mai bine, la termenul cerut de client și cu flexibilitate la variațiile cererii.

Citește și articolul Povești Lean – Detectivul

Vreau să fiu Lean!

Dacă beneficiile sunt extraordinare obținerea lor nu este ușoară. Lean nu este un proiect. Lean este o schimbare de strategie care durează. Unele rezultate apar imediat, altele în timp. Poveștile de succes ale companiilor care au îmbrățișat Lean ne arată că merită. Atenție însă, la câteva greșeli comune:

Lean înseamnă în primul rând o schimbare de cultură și nu o serie de instrumente
Lean implică toți angajații, dar trebuie promovat și susținut în primul rând de top management
Nu aplicați tehnicile avansate fără a avea un anumit nivel de stabilitate operațională: munca standardizată, echipamente care funcționează, calitate bună, furnizori stabili. Organizarea locului de muncă prin tehnica 5S este un foarte bun punct de început.
Performanța în Lean nu se măsoară după numărul de proiecte kaizen. Evitați îmbunătățirile punctuale și prioritizați proiectele după impactul în profitabilitate.

Articol preluat de pe Business-Edu.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1536

Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii!

editor — Thu, 05 Jun 2014 06:36:58 +0000

Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii! editor Joi, 06/05/2014 - 08:36

« WOW! Problemele evidente si de care se plang majoritatea organizatiilor (timp, costuri, risipa, cresterea performantei, motivatie, satisfactia clientului etc) au o solutie reala si demonstrata. Nu trebuie decat sa fie aplicata! » - a fost prima reactie pe care am avut-o cand am inceput sa ma documentez mai profund despre metodologia LEAN (sau «miracolul japonez », asa cum i se spune, pe buna dreptate!).

[[{"fid":"2350","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"280","width":"280","style":"float: left; margin: 2px;","alt":"Ion Teohari","title":"Ion Teohari","class":"media-element file-default"}}]]Dupa ce am stat de vorba, insa, cu Ion Teohari, unul dintre putinii specialisti in LEAN si Six Sigma de la noi din tara, entuziasmul mi s-a mai ponderat. Nu pentru ca rezultatele pe care Lean le produce nu ar fi spectaculoase. Ci, pentru ca am inteles ca principiul « este o problema, dar de fapt nu credem ca este o problema » se pare ca se aplica si aici... Adica problema exista doar ca sa te plangi de ea, dar ea dispare cu desavarsire atunci cand apar solutii ce necesita, evident, efort si schimbare (nu de alta, dar nu trebuie sa fii un geniu ca sa iti dai seama ca aceleasi actiuni vor produce, inevitabil, aceleasi rezultate...)! Pentru ca da, a rezolva o problema presupune, mai intai, sa accepti ca ea exista !

Am putea spune, fara a generaliza, ca unii manageri nu se tem de probleme (iar asta nu este rau, dimpotriva), dar fug de solutii!

Luiza Pirvulescu : Spuneti-mi, va rog, cand si cum ati descoperit “miracolul japonez”? Ce “revelatii” ati avut pe masura ce ati invatat si aplicat principiile LEAN?

Ion Teohari :Miracolul japonez s-a conturat înca de când eram tânăr, când tot ce era japonez era similar cu calitatea, fiabilitatea și grija pentru detalii, indiferent că era vorba despre jucării, autoturisme, aparatură electronica sau echipamente industriale. Mai târziu am început să fac propriile comparații, să am acces la mai multe informații și să caut o explicație, dincolo de șabloane. Ca teorie, metodologie și cultură organizațională, Lean a apărut însă în preocupările mele acum circa 10 ani și de atunci nu încetez să descopăr noi și noi valențe. E complicat să faci lucrurile simplu, trebuie efort ca să îți ușurezi munca, trebuie să aloci timp dacă vrei să ai și timp liber, genul ăsta de ”paradoxuri” cu care ne întâlnim mereu și pe care nu le rezolvăm.

Citeste si articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

L.P. : Stiu ca deja ca ati scris o serie de articole legate de metodologia LEAN, insa mereu cautam o “definitie miraculoasa” care sa cuprinda exact esenta acesteia. Exista ?

I.T. :În ciuda tentației de a stârni interesul cu expresii spectaculoase, am să mă limitez la a spune că nu este vorba de miracole și nici de rețete de import, gata preparate și bune de aplicat. În spatele succeselor din proiectele Lean a stat în primul rând curajul de a accepta că în ceea ce faci ar putea exista risipe, activități inutile, lucruri pe care le faci degeaba. Apoi hotărârea de a identifica risipele de orice fel și puterea de a le elimina. Intr-o expresie concisă, oarecum dură, Lean înseamna să te uiți la ce faci, să vezi ce faci prost și să nu mai faci. Simplu ca expresie, dar greu de înghițit.

L.P. : Unii spun ca metodologia a fost creata pentru organizatiile japoneze, nu pentru cele romanesti. Are vreo importanta acest aspect? Cu siguranta organizatia romaneasca este diferita de cea japoneza, dar oare si problemele sunt diferite?

I.T. :Și dacă îi spui risipă, și dacă îi spui ”muda”, termenul japonez corespunzător, și aici și la antipozi, pierderile apar în același mod. Diferă evident modalitatea de a le percepe și aborda. După ce am fost zeci de ani țara lui ”Merge și așa”, în care toate cele erau ale tuturor, adică ale nimănui, e greu să le ceri oamenilor o schimbare profunda de mentalitate, pe termen scurt. Lean ca metodologie și-a demonstrat cu brio valențele, de zeci de ani. Acolo unde însă n-a produs efecte, n-a fost din cauza principiilor sau instrumentelor Lean. Acolo modelul japonez n-a funcționat pentru că nu au importat și japonezi. În ultimă instanță, oamenii fac diferența și în succese și în eșecuri.

L.P. : Care sunt cele mai spectaculoase rezultate pe care le-ati obtinut implementand LEAN intr-o organizatie romaneasca?

I.T. :Aici chiar putem folosi cuvinte de gen ”spectaculos”, pentru că am să vă dau un exemplu de proiect chiar foarte tare. Am lucrat într-un laborator de analize medicale (ca să vezi cum se aplică Lean peste tot) și am redus durata unui ciclu de efectuare a anumitor analize de la 6 ore la 3 minute și livrarea rezultatelor în aceeași zi, în loc de ziua următoare. O fi spectaculos ?

Citeste si articolul O poveste spusa Lean – Doamne dragute in halate albe

L.P. : In principiu, prin ce este diferita metodologia LEAN de alte tehnici de crestere a performantelor organizationale?

I.T. :Lean înseamnă să produci ceea ce își dorește clientul, la costul acceptabil de către acesta și să livrezi la momentul solicitat de client, toate acestea cu minimul de resurse posibil. Lean nu înseamnă structuri organizaționale speciale, nu înseamnă investiții în tehnologie, nu înseamnă proiecte uriașe. Poate fi apicat oriunde, oricând, de către oricine, cu un oarecare antrenament și cu o mare dorință de perfecționare. Aș spune că Lean ar trebui să fie fundamentul oricărui proiect de creștere, indiferent de natura lui.

Citeste si articolul Povesti Lean – Detectivul

L.P. : Exista ceva ce NU poate, totusi, sa faca metodologia LEAN pentru o organizatie?

I.T. :Lean funcționează ireproșabil ca metodologie de sine stătătoare, pentru eliminarea risipelor de orice fel. În foarte multe situații însă, chiar dupa eliminarea risipelor, se mențin probleme legate de variații mari, deranjante, ale unor indicatori sau parametri, ai unor produse sau procese. Pentru minimizarea variațiilor la ieșirea unui proces, complementar cu Lean se folosește metodologia Six Sigma. De altfel, în ultima vreme este prezentată din ce în ce mai frecvent metodologia Lean Six Sigma, o simbioza a celor două, cu rezultate foarte puternice. Probabil că mai sunt și alte lucruri pe care NU le rezolvă Lean, dar măcar să apucăm noi să îl aplicăm acolo unde chiar este util.

L.P. : Stiu ca, in ciuda faptului ca ea poate aduce beneficii extraordinare pe termen lung, duceti o adevarata lupta de convingere a factorilor de decizie din organizatii atunci cand va oferiti serviciile. De ce credeti ca se intampla acest lucru? Poate fi o vorba de o negare a problemelor, de slaba informare asupra acestui subiect, neincredere sau de teama de schimbare?

I.T. :Câte puțin din toate. Toți se plâng de probleme, toți sunt sufocați de lipsa de timp, nu prea mai au când să se informeze pentru că îi asaltează problemele de zi cu zi și în plus consultanța, dincolo de a fi o marfă de lux, are nevoie de încredere. Preponderent însă, este vorba despre mentalități și orgolii, mai mult sau mai puțin evidente. Dincolo de ”N-avem timp să ne facem timp” și de ”N-avem bani să facem economii”, care denotă și lipsuri reale dar și lipsă de receptivitate, e foarte greu pentru manageri să accepte că sunt lucruri care ar putea merge mai bine (ca să nu spunem că merg de-a dreptul prost), că sunt lucruri pe care nu le știu sau pe care le-ar fi putut face extrem de eficiente cu un pic de ajutor din afară.

Citeste si articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

L.P. : Care sunt cele mai frecvente raspunsuri pe care le primiti? Cu siguranta, multe dintre acestea va si amuza.

I.T. :De regulă toată lumea este de acord că este foarte interesant, DAR…, și aici începe lungul drum al zilei către noapte.” Nu acum, avem alte priorități, și oricum nu am bugetat, și trebuie oricum să vedem despre ce este vorba în mod real, la noi oricum lucrurile merg bine, și nu cred că se aplică și în cazul nostru, mai vorbim…”

Sigur că metodologia Lean se poate aplica oriunde, în orice domeniu, dar se referă la specte general valabile, nu la cele specifice unui anume tip de activitate. Cu ani în urmă, unul dintre experții cu care trebuia să lucrăm într-un proiect, extrem de vexat, supărat pe viață în general și pe consultanți Lean în particular, a răbufnit : ”Ce, ati venit voi să mă învățați pe mine meserie ?”

L.P. : Replica dvs preferata pentru reticenta managerilor este “sa va fie somnul LEAN si visele Six Sigma”. Cat timp credeti ca vor mai “dormi” organizatiile din Romania?

I.T.:Adevărul este că nu dorm toate, sunt mulți manageri care au început să realizeze că trebuie făcut ceva. Pentru ceilalți însă, cât timp vor continua să doarmă, performanța va fi doar un vis.

Citeste si articolul Despre cum risipim economia sau economisim risipa

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

743

Manageri psihopati sau “doar” antisociali?

editor — Mon, 26 May 2014 06:45:38 +0000

Manageri psihopati sau “doar” antisociali? editor Lun, 05/26/2014 - 08:45

Psihologie sau...parerologie?

De ceva ani incoace, psihologii – ai nostri si ai lor –, se tot contrazic in legatura cu ce e si ce nu e psihopatia si, mai nou, in legatura cu cat de mult afecteaza ea lumea de business si pe manageri – atat pe ai nostri, cat si pe ai lor.

Luna trecuta, subiectul a fost reluat sub diverse forme de presa noastra. Aceleasi pareri si pro si contra. Nu ne-am putut lamuri care e realitatea, asa ca am inceput sa “sapam” si noi mai adanc si sa intrebam in stanga si in dreapta.

Dar, probleme au aparut chiar din momentul in care am incercat sa definim psihopatia (ca sa stim despre ce vorbim.). Am incercat sa vedem ce este si ce nu este psihopatia, iar de aici, totul s-a dus pe apa sambetei...

In principiu, majoritatea specialistilor sunt de acord ca psihopatia este o tulburare de personalitate caracterizata prin nepasarea fata de drepturile celorlalti, lipsa empatiei sau a remuscarii si sentimentul de grandiozitate.

Cu mici deosebiri, toata lumea este de acord si ca psihopatianu este o boala psihica, ci o tulburare de personalitate.

Confuzii apar atunci cand vine vorba de caracterul violent al psihopatilor, dar si daca a fi psihopat este sau nu acelasi lucru cu a fi antisocial.

Nu intru in detalii, insa, la o cercetare mai ampla pe internet veti gasi diverse articole si tratate scrise de diversi psihologi (mai mult sau mai putin) care fie pun egal intre psihopatie si comportament antisocial, fie spun ca lumea confunda conceptele pentru ca, desi sunt asemanatoare, de fapt...sunt diferite.

La fel si in cazul violentei. Unii sustin ca psihopatii sunt in mare parte criminali, violatori si capabili de violenta, altii spun ca acestea sunt caracteristici ale psihoticilor si ca aceste comportamente nu ii caracterizeaza pe subiectii nostri.

Asadar, cate bordeie, atatea obiceie!

De unde si pana unde psihopatia – boala managerilor?

Dupa ce ne-am lamurit ca psihopatia este si atat (fara “ce” si “cum” si “cat”), am trecut la problema care face sa curga cerneala in presa de business: cat de psihopati sunt managerii?

Nu stim de unde a inceput sa se faca legatura intre management si psihopatie, insa noi am descoperit doua “fenomene care au prins la romani.”

In primul rand, prin 2011, Adevarul, dar si multe alte ziare, reviste si site-uri vorbeau de un studiu realizat de profesorul de psihologie Paul Babiak care, in colaborare cu expertul in psihopatie Bob Hare, a dezvoltat un chestionar de 111 intrebari pentru a descoperi cate persoane care ocupa o pozitie superioara au cu adevarat probleme mentale.

Concluzia: 1 din 25 manageri ar putea fi psihopat. Cifra nu pare infricosatoare, dar depinde cum sunt distribuiti acesti manageri in organizatii. :-)

Un al doilea fenomen care a creat valuri a fost teoria prezentata de psihologul Kevin Dutton de la Universitatea Oxford in cartea sa, "The Wisdom of Psychopaths" (Intelepciunea Psihopatilor), care sustine ca anumite profesii atrag mai mult astfel de persoane cu probleme psihice decat altele: "Anumite caracteristici ale psihopatilor sunt, de fapt, mai intalnite in randul sefilor din companii decat in randul asa-numitilor infractori cu probleme psihice - caracteristici precum carisma superficiala, egocentrismul, persuasivitatea si lipsa de empatie, independenta si concentrare". Astfel, in top 10 al functiilor cu risc de a fi ocupate de psihopati sunt:

1. CEO
2. Avocat
3. Prezentator (Televiziune/Radio)
4. Agent de vanzari
5. Medic chirurg
6. Jurnalist
7. Politist
8. Preot
9. Bucatar-sef
10. Functionar public

Noi nu suntem in masura sa spunem daca este sau nu asa, insa cartea sa a fost intens controversata si criticata, iar unul din punctele de vedere cele mai cunoscute este cel al Marthei Stout in articolul Martha Stout demolishes Kevin Dutton's book on the 'wisdom' of psychopaths .

Cateva pareri "de pe la noi" despre psihopatie in business

Spuneam la inceputul articolului ca acest subiect a revenit in atentia presei de business in acest an. Am preluat si noi dintre parerile intalnite, am mai intrebat inca vreo 2 specialisti cu “greutate” din business-ul romanesc cum le suna acest subiect (nu de alta, dar prea era totul clar pana acum!) si am sintetizat mai jos tot ce am aflat.

Pe blogul HART Consulting (gasesti aici: Psihopati in costum de manager), intr-un mini-interviu cu Dr. Robert Hogan, fondatorul Hogan Assessment Systems, recunoscut ca o autoritate internationala in evaluarea personalitatii, leadership si eficacitatea organizationala, acesta sustine urmatoarele: "In lumea business, un termen mai potrivit pentru psihopat ar fi escroc sau sarlatan – o persoana care este fermecatoare, isteata, fasneata si distractiva dar in acelasi timp necrutatoare si fara capacitatea de a simti vinovatie."

Deja incep sa va vina cateva exemple de astfel de oameni in minte, nu? :-).

Asadar, inteligenta lor sclipitoare este dublata de o trasatura considerata “must have” in leadership, si anume carisma. De aceea, sustine dr. Hogan, foarte multi ajung sa fie indragiti usor de catre cei din jurul lor si avanseaza pe pozitii de top management relativ rapid, fiind descoperiti abia cand victimele anterioare incep sa isi compare experientele. Iar in carierele cu o mobilitate ridicata, este foarte dificil sa identifici o astfel de persoana pentru ca nu exista aproape niciodata o multime critica de victime anterioare care sa isi poata impartasi experienta.

Realitatea este ca oameni care “calca pe cadavre” pentru a ajunge acolo unde isi doresc EXISTA. Cu gramada. Iar in mediul de business, acest aspect este foarte des intalnit. Coreland acest tip comportament cu cateva dintre trasaturile generale ale unui psihopat, este usor sa concluzionam ca intre ele ar putea fi pus semnul “egal”, insa acest lucru poate fi stabilit doar de persoane avizate.

De-a lungul anilor, Calin Cavaleru, Consultant si Managing Partner, HTDI Consult sustine ca a intalnit cativa manageri de top cu astfel de manifestari:

“Am intalnit prea puține persoane incapabile de emoții pozitive. Cand am avut de-a face cu astfel de oameni am realizat destul de rapid ca sunt amputați emoțional așa ca nu a fost prea tarziu pentru nimic important. Intr-o relație stransa, de lucru, imi vine greu sa cred ca un om lipsit de sentimente poate sa fie placut sau perceput ca fiind carismatic pentru multa vreme.

Am lucrat in preajma unor conducatori de companii care erau considerați psihopați de peste 80% dintre cei cu care interacționau indeaproape. Eu nu le pot spune așa pentru ca nu am calificarea necesara, nu sunt doctor. Iși inchipuiau ca oamenii ii venereaza, i-ar urma oriunde indiferent de circumstanțe, și ca-i iubesc doar pentru ca exista și respira. Singurele lor emoții erau legate de dimensiunea bonusului anual și de felul in care sunt percepuți de șefii cei mari. In raport cu subalternii erau complet insensibili și-și petreceau o buna parte din timp cautand modalitați creative de a pedepsi ceea ce ei numeau lipsa de performanța dar care era in realitatea manifestarea unor urme de personalitate, profesionalism și insubordonare fața de liderul maxim. Compania era plina de yes-mani sau de persoane care invațasera sa zboare pe sub radar. Atmosfera era de cripta. Domneau suspiciunea și delațiunea. Nu se ocupa nimeni de dezvoltare sau creștere pentru ca erau cu toții prea ocupați sa-și acopere fundurile. Performanțele erau mult sub standard. Oamenii cu personalitate au plecat sau au fost inlaturați.”

L-am intrebat si pe Bogdan Serbanescu (Consultant, Trainer, Educator, Coach, Counsellor, Supervisor, specializat in Analiza Tranzactionala), ce parere are despre asa-zisii manageri psihopati care nu se dau in laturi de la nimic pentru a urca pe scara ierarhica. El sustine ca “acest tip de oameni nu sunt psihopati; ei sunt "doar" antisociali! Sunt cei carora le lipseste capacitatea de empatie. Sunt cei carora nu le pasa de altii.. Riscul este de a deveni paranoic, nu psihopat: "toata lumea ma uraste si imi vrea raul". Nu uitati insa ca in spatele acestei pozitii +/-, sau chiar +/? (irelevant) se ascunde nesiguranta, frica de a gresi, de a nu avea dreptate, de a intalni pe cineva mai bun. La o examinare atenta si, mai ales, sincera, toti suntem "un pic" psihopati. Suntem departe de cazurile clinice, dar exista o doza in fiecare. Cazuri serioase de adevarati psihopati nu am intalnit in experienta mea organizationala.”

Ce-i drept, nu il putem contrazice! :-)

Am mai intalnit si alte puncte de vedere in ultima luna prin presa: Adina Borta, intr-un interviu dat pentru Ziarul Financiar, sustine ca pentru a fi CEO trebuie sa ai profil de psihopat deoarece trebuie sa nu ai remuscari atunci cand iei decizii dificile. In acelasi ziar, Cosmin Alexandru da o replica acestei ipoteze, afirmand ca mai degraba exista “psihologi obsedati de manageri psihopati”, decat manageri psihopati..

Si ar mai fi multe astfel de pareri pro sau contra, insa, ne oprim aici, deoarece lista poate continua la nesfarsit..

Concluzia: suntem mai confunzi decat eram inainte..

Tu ce crezi in legatura cu acest subiect? (cu siguranta esti pro sau contra si mai mult decat suntem de nelamuriti nu ai cum sa ne faci, deci poti sa comentezi linistit/a :-) )

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

743

La o cafea, despre HR si despre oameni

editor — Tue, 13 May 2014 19:53:05 +0000

La o cafea, despre HR si despre oameni editor Mar, 05/13/2014 - 21:53

In ultima perioada am primit destul de des intrebarea cum am ajuns in zona de HR, eu fiind, de altfel, specializata in zona de management de echipe si project management si neavand nici cea mai mica legatura cu zona de HR (cu cateva exceptii, legate de nevoia de a primi diverse documente, de a recruta pe proiectele pe care doream sa le implementez si din cand in cand frustrarea ca la fiecare competitie se inscria si HR-ul, desi el organiza evenimentele si mai si castiga :-) ) .

La fel de des in ultima vreme, chiar si eu ma gandeam cum de am ajuns aici si care sunt beneficiile pe care le-am avut si le am schimband putin directia.

Marturisesc la modul cel mai sincer, ca nu stiu daca mi-a placut vreodata HR-ul, desi am inceput un master in 2005 pe HR si dupa un an am renuntat, pentru ca mi s-a parut plictisitor, dar un lucru il stiu sigur: ca zona de Learning & Development m-a pasionat tot timpul.

Acum insa, ma gandesc cat de mult m-a ajutat aceasta schimbare din viata mea de acum mai bine de 3 ani, cat de aproape eram de zona de dezvoltare a oamenilor si am inteles ca HR-ul nu este ceva izolat, la care te gandesti daca sa ai acces sau nu, daca sa te implici sau nu, ci este peste tot in companie, mai ales cand esti manager. Pana la urma HR suntem cu totii si este important sa intelegem ca rolul nostru este foarte important in dezvoltarea oamenilor si a organizatiilor, implicit.

Imi place sa lucrez cu oamenii, imi place sa-i ajut sa se descopere si sa-i dezvolt si totodata imi plac cifrele, tot ce tine de business si strategie, de aceea ma regasesc in tot ce fac. Cand ma gandesc la vremurile pe care le traim, imi dau seama ca flexibilitatea este una dintre trasaturile la care ar trebui sa ne uitam din ce in ce mai mult, capacitatea de adaptare de asemenea. Viteza cu care se schimba lucrurile ne obliga sa fim cu un pas inainte, sa gandim in perspectiva si sa actionam rapid. Cu alte cuvinte, sa avem un HR partener de business si oameni care sa aduca valoare adaugata in companie, intr-un context care nu mai creeaza tipare, in care elementele noutate si schimbare sunt cele care dau tonul.

De fapt, asa am si ajuns sa organizam evenimentul “HR Coffee: Despre Oameni si HR”, gandindu-ne cu ce putem noi veni in ajutorul companiilor si al angajatilor si cat de mult ne-ar ajuta sa impartasim provocarile cu care ne confruntam, experientele prin care am trecut si trecem, astfel incat sa cream un eveniment dedicat oamenilor si organizatiilor. Suntem deja la editia a-IV-a si suntem incantati de feedback-urile primite si de implicarea managerilor de HR si a managerilor de departamente de a se reuni si a gasi raspunsuri la intrebari.

Asa cum imi place mie sa spun, facem totul din pasiune pentru oameni. In editia din 22 Mai am pregatit cateva subiecte de real interes pentru managerii de HR si managerii din companii si speram ca din nou sa aducem noutate si valoare experientei fiecaruia dintre cei prezenti. Gasesti mai multe detalii aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

HR Coffee

oameni

resurse umane

learning and development

Autor

915

Leadership-ul este treaba ta

editor — Tue, 13 May 2014 19:25:43 +0000

Leadership-ul este treaba ta editor Mar, 05/13/2014 - 21:25

Lui Jim Bagnola pare să-i placă să-și petreacă ziua de 6 iunie în București, alături de cei care vor să-l asculte vorbind despre ce înseamnă să fii un lider, cum reușești să-ți implici cu adevărat coechipierii, ce calități te ajută să obții rezultate mai bune, cum faci să înveți continuu, să transmiți subordonaților tăi exact ce așteptări ai de la ei și să le asiguri resursele necesare succesului.

Anul trecut, pe 6 iunie, Jim ne-a vorbit despre liderul în postură de coach care-și înțelege rolul și responsabilitățile legate de transmiterea cunoștințelor, viziunii, valorilor, obiectivelor. Ne-a povestit despre costurile imense pe care le induce organizației conducătorul egocentric, autocrat, cel care subminează motivarea oamenilor lui comportându-se ca un supraveghetor pe plantația de bumbac.

S-a discutat pe larg despre comunicare, despre șefii care dau verdicte fără să întrebe în prealabil mai nimic, demonstrând astfel că nu au încredere decât în propria judecată. Lipsa abilităților de ascultare activă de care dau dovadă o mulțime de manageri duce rapid la scăderea motivării, creativității, inițiativei echipelor pe care le conduc și implicit la performanțe discutabile.

Anul acesta, în 2014, tot pe 6 iunie, Jim ne invită să dezbatem împreună cum facem să descoperim și să fructificăm punctele tari ale colegilor noștri. Să înțelegem că împreună suntem mai puternici, că nimeni nu deține adevărul absolut, că nevalorificând expertiza oamenilor cu care lucrăm ne batem joc de cea mai importantă resursă a companiei torpilându-ne șansele de succes. Se întâmplă și celor mai abili dintre conducătorii de organizații să se lase furați de inițiativele strategice în care sunt implicați sau de rezolvarea noianului de probleme operaționale și să-și neglijeze astfel angajații care au nevoie să-i vadă, să-i întrebe despre viitor, să le simtă pasiunea și să-i înțeleagă corect.

Companiile care sunt îngrijorate de rezultate obținute, de fluctuația de personal – prea mare sau prea mică, de scăderea sau stagnarea productivității și de lipsa crescândă de interes a angajaților ar trebui să evalueze urgent calitatea managerilor cu care lucrează pentru că relația omului cu șeful lui direct este principalul motiv care dinamitează motivarea și angajamentul.

O revizie a criteriilor de selecție pentru cei care conduc businessul combinată cu o analiză serioasă a nevoilor de training și dezvoltare pentru oamenii aflați în poziții cheie dezvăluie de obicei că există probleme grave, care ar fi trebuit demult adresate pentru a păstra organizația în cea mai bună formă pentru performanță.

Managerii care nu ascultă, care comunică greu spre deloc, manipulând uneori informațiile pentru satisfacerea unor interese personale obscure, neinteresați de sentimentele pe care le generează prin comportamente abuzive sau cu o etică șchioapă sunt cei care-și împiedică angajații să se dezvolte ca lideri, să fie preocupați de atingerea țelurilor comune sau de transmiterea bunelor practici către colaboratorii lor.

De ce este leadership-ul treaba ta sau a fiecăruia dintre noi ori indiferent pe ce cracă ierarhică stăm, ce are de câștigat organizația populată de angajați cărora le pasă în mod egal de rezultate, respectarea principiilor companiei, colaborare eficientă și menținerea unei atmosfere de lucru productive ne va spune Jim Bagnola, vineri, 6 iunie 2014. Îți recomand să vii la acest eveniment nu numai pentru calitatea prezentării și a conceptelor discutate sau pentru expunerea unor tehnici de succes folosite în alte companii, ci și pentru că Jim este un vorbitor care-și bine dispune sala cu exemple pline de un umor uneori amar, dar mereu cu față profund umană.

Mai multe detalii despre eveniment gasesti aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Echipa de campioni: 10 valori fundamentale

editor — Thu, 08 May 2014 04:54:35 +0000

Echipa de campioni: 10 valori fundamentale editor Joi, 05/08/2014 - 06:54

In ultimele luni am practicat coachingul in Romania cu mai multe echipe de manageri, care isi doresc sa faca performanta, sa se transforme pana la a ajunge la statutul recunoscut de campioni in business, management, leadership. Articolul de astazi vine ca o completare a observatiilor din practica, pentru a intregi efortul lor. Si al tau, daca esti interesat sa iti dezvolti echipa inspre a obtine rezultate care depasesc cu mult efortul individual.

Ca rezumat al intregului trimestru de start 2014, observ ca ceea ce face instantaneu diferenta intre o echipa care are dificultati de performanta si una care si-a depasit aceste dificultati este cum se raporteaza echipa – si fiecare dintre membri sai – la cateva valori comune. Stiu, sunt mii si mii de pagini scrise pe aceasta tema. Insa din practica mea de coaching in Romania se cristalizeaza cateva idei-forta, simple si clare.

Asadar, subiectul de astazi este despre cum isi traieste si exprima o echipa performanta valorile si principiile de functionare. Si ti-am selectat pe primele 10, in ordinea aparitiei lor in practica mea de antrenor de echipe de management.

URECHI DESCHISE: Asculta-i pe toti ceilalti cu mintea deschisa si fara sa ii intrerupi.

‘SHARING IS CARING’: Impartaseste ce stii, ce afli si ce ai facut deja cu cei care pot beneficia de ce ai tu.

ANTI-MANIPULARE: Deciziile cheie se iau pe baza argumentelor, nu pe baza ierarhiilor.

ANTI-BARFA: Ingrijorarile si criticile se exprima numai si numai cu cei care sunt responsabili in a le gestiona.

ANTI-INFANTILITATE: Intretine o cultura a responsabilitatii, nu vana vinovati.

FOCUS: Tot ceea ce faci se bazeaza pe client, pe nevoile si perceptiile lui legate de “valoare adaugata”

EVOLUTIE: Propuneti-va cate o schimbare in bine pe zi. indiferent cat de mica.

INTEGRITATE: Iar si iar, fii integru in ceea ce spui, faci, gandesti.

ALINIERE: Provoaca in mod pozitiv orice lipsa de onestitate sau comportament distructiv cu care intri in contact.

…Si poate cea mai importanta: RENUNTA LA EGO IN FAVOAREA ECHIPEI TALE!

Te invit sa le recitesti, cu rabdare. Si mai am o sugestie: pe cat posibil, sa le transformi in practici zilnice. Macar pe acestea. Iar daca consideri ca ai nevoie de sustinere in facilitarea acestor valori, da-mi un semn.

Articol preluat de pe blogul MihaiStanescu.ro!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1346

Ce-l face ineficient pe managerul obsedat de control

editor — Tue, 06 May 2014 04:03:36 +0000

Ce-l face ineficient pe managerul obsedat de control editor Mar, 05/06/2014 - 06:03

La cererea cititorilor – stie ea cine este – abordez si aceasta tema, a managerilor obsedati de control. Si Doamne, nu sunt putini deloc!

Acuma as face o distinctie intre managerii obsedati de control si antreprenori sau patroni obsedati de control. Astia din urma sunt mai multi si mai dificili. Este normal, pentru ca este mult mai speriat despre ce se intampla cu banii LUI.

Ce-i face sa fie obsedati de control?

Nestiinta sau incompetenta
Obsesia ca vor fi furati
Lipsa de incredere
Pasiunea pentru micro-management
Frica care genereaza tendinta de a fi mereu in control in orice imprejurare a vietii

Le vom lua pe rand desi cam toate au legatura unele cu altele. O sa va si explic cum.

Nestiinta sau incompetenta

Pentru ca nu stie cum sa conduca sau cum sa-si selecteze oamenii, angajatii, crede ca daca sta pe capul lor tot timpul si nu-i lasa sa miste nimic fara sa stie el, lucrurile vor fi perfecte. Nici vorba! Dar nici el nu stie ce si cum trebuie facut asa ca nici nu poate delega, pentru ca nu stie ce sa-i invete pe angajati. De obicei iti merge cu o astfel de atitudine fie intr-o companie foarte mare sau institutie publica, sau intr-una mica, in care nu ai mai mult de 1-2 angajati.

Obsesia ca vor fi furati.

Cei ce au aceasta obsesie sunt ei insisi pusi pe “economii”, la impozitele catre stat si altele. Asta este boala in general a carciumarilor sau a celor cu firme mici de cartier. Dar toti incep cu statul, el este partenerul cel mai usor de furat. Iar dupa comportamentul afisat, uneori o si merita. Ulterior dupa ce iti faci antrenamentul cu statul poti trece si la altii, furnizori, clienti si asa mai departe. Daca tu ai o astfel de atitudine, evident ca si angajatii tai vor fura, in primul rand de la tine si apoi, poate, si de la clienti. Dar cel mai bine ar fi sa se opreasca la tine.

Psihologia mai vorbeste si de un alt proces, denumit “indeplinirea propriei profetii”. Ce inseamna asta? Insemna ca daca tu te astepti ca oamenii sa te fure, ei te vor fura, nu pentru ca sunt niste hoti patentati ci pentru ca asta astepti tu de la ei sa faca. Comunicarea se face in proportie de peste 80% la nivelul subconstientului astfel ca nu transmiti aceste lucruri “in clar”. Adica nu le spui toata ziua angajatilor “sa furati, ca va sparg!” dar din ce le spui si cum le spui, mai ales, ei inteleg asta si iti vor face pe plac, in cele din urma. Oamenii au tendinta naturala de a se conforma asteptarilor celorlalti. In schimb, daca te astepti sa fie harnici, cinstiti, buni profesionisti, vor face tot ce le sta in putere sa nu te dezamageasca. Evident ca sunt si exceptii! La fel se intampla si cu nevasta, iubita/iubitul, etc. De aceea nu este sanatoasa gelozia. “Ai grija ce iti doresti ca aia o sa ai”. Sau in varianta negativista: “De ceea ce ti-e frica, nu scapi!”

Cum ii detectezi? Sunt suspiciosi tot timpul, mai ales cand vine vorba de bani. Nu tin banii decat in buzunar sau portofel si nimeni nu are acces la ei. Bugetul este la “strict secret” si nimeni nu stie cat se cheltuie si pe ce.

Lipsa de incredere

Acest simptom seama cu cel de dinainte, cu diferenta ca sunt oameni care, in mod organic, nu au incredere in alti oameni. Traume emotionale petrecute candva in copilarie sau adolescenta le-au sadit adanc in suflet credinta, ca oamenii nu sunt de incredere. Si atunci ceri rapoarte peste rapoarte, totul se cumpara numai cu semnatura ta si sub atenta ta supraveghere. Aici se potriveste foarte bine sceneta din Titanic Vals cu palaria lui Spirache si mama soacra.

De cele mai multe ori intra in procesul descris la bulletul de mai sus si ajung sa fie furati si sa-si confirme si mai tare ca “oamenii nu sunt de incredere” si tot asa raman sa isi mestece la nesfarsit nemultumirea, invartindu-se mereu in jurul cozii.

Ii recunosti pentru ca atunci cand vorbesc cu tine pare ca te cearta tot timpul…vorbesc de parca latra.

Pasiunea pentru micro-management

Sunt oameni pur si simplu pasionati de a face ei singuri lucrurile, de la aranjatul mobilei la cumparat detergentul de vase si hartia igienica. Astia cred ca mai bine decat ei nu stie nimeni sa fac lucrurile acelea. Sunt sacaitori, stau si se uita mereu peste umarul tau sa te vada ce faci, cum faci. Totul le pute si sunt mereu nemultumiti.

Frica care le genereaza dorinta de a fi mereu in control, in orice imprejurare a vietii.

Aici vorbim mai mult de o patologie, adica ce vreau sa spun este ca acestor oameni le este o frica endemica ca ei nu sunt stapani pe ceea ce conduc sau poseda. Aici ii regasiti pe cei care isi conduc mereu singuri masina si cand stau in spate sau pe scaunul din dreapta transpira copios, pun frana, se tin de manarul de sus, etc. In avion sa mergi cu ei este si mai “dragut”.

Transpira si au atac de panica, singurul mod de a-I tine sub control in avion este sa-I imbibi bine cu vodca sau ce fel de alcool le place lor.

De asemenea o mare parte din cei carora li se face rau de masina sufera de acceasi problema, dar nu o constientizeaza.

Acest model comportamental duce la stoparea cresterii companiei sau organizatiei, la imposibilitatea de a duce proiecte noi mai departe, fara a aduce prejudicii substantiale sanatatii tale si ale celor din jurul tau. Si cand creste compania, creste “stramb” pentru ca subalternii sunt deja contaminati de boala sefului. Lipsa de incredere sau frica o vei suplini o vreme cu mai multa munca, dedicare si vei munci 10 ore, 12 ore, 14 ore, 16 ore pe zi, pina cand…Dumnezeu iti va spune ca nu se mai poate. Interesant este ca nimeni nu-l crede pe Ionescu cand i-o spune. Nu-l crede decat pe Dumnezeu. Numai ca atunci cand “vorbeste” Dumnezeu este cam tarziu pentru unii.

Frica o poti tine sub control in diverse moduri, dar inainte de orice prin a stii cine esti tu si prin a invata sa ai incredere in tine si in oameni. Da, asa este, unii te vor dezamagi, te vor insela, dar a te blinda si mai bine impotriva sarlatanilor, excrocilor si teparilor nu este calea spre atingerea pacii tale interioare. Fara de care nu poti sa-ti stapanesti frica. Iar frica te va omori intr-o zi. Pe toti ne omoara intr-o zi. De aceea imbatranim, de aceea pierdem vitalitate si energie.

Calea este una profunda, ce trece prin cunoasterea de sine, prin cunoasterea puterii pe care o ai, prin intelegerea mecanismelor holistice a ceea ce reprezinta “sistemul OM” si relatia lui cu universul, cu natura.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1260

MANAGEMENT DUPĂ URECHE

editor — Mon, 28 Apr 2014 15:29:39 +0000

MANAGEMENT DUPĂ URECHE editor Lun, 04/28/2014 - 17:29

Semizeus vrea să vândă mai mult dar nu prea știe cum să bage viteză în șeful vânzărilor. Cunoaște superficial felul în care funcționează procesul de vânzare iar experiența lui personală în domeniu este modestă. La ce ar putea să se uite când vrea să impulsioneze activitatea departamentului de vânzări astfel încât să obțină rezultate spectaculoase și durabile? Ce să facă pentru a obține vânzările mari, stabile, predictibile care să-l transforme în eroul organizației? Cum să-și transforme visele în realitate?

Iată câteva dintre capcanele tradiționale în care cad conducătorii departamentelor de vânzări și care pot fi evitate dacă CEO-ul Semizeus știe ce să ceară și înțelege că nu oricine se pricepe la fotbal și la vânzare:

Încurajează o cultură a pasivității pentru că nu pun accentul pe achiziționarea de oportunități noi, tolerează atitudinea de ospătari a vânzătorilor (noi luăm comenzi, nu vindem activ) și acceptă ideea că responsabilitatea de a identifica clienți potențiali noi este strict a departamentului de marketing sau se face numai prin metode indirecte (social media). Pare extrem de simplu de priceput că un șef de vânzări trebuie să se asigure că se dau telefoane mai tot timpul dar cei mai mulți dintre ei ignoră grațios această responsabilitate, mângâindu-se cu ideea că dorința omului de a lua un comision cât mai mare este suficientă ca să fie responsabil.

Nu măsoară activitatea, măsoară doar rezultatele și se miră că periodic vânzătorii sunt luați de val, se concentrează doar să închidă oportunitățile existente, se bazează pe promisiuni nerealiste, dezechilibrează pâlnia de prospectare și ajung invariabil la o lună sau două cu rezultate ridicole în fiecare semestru. În lipsa unor discuții periodice legate de evoluția oportunităților existente și de generarea celor noi ei ”uită” sau amână chestiuni importante și urgente fără să înțeleagă că timpul, odată scurs, nu se mai întoarce niciodată.

Merg prea rar cu oamenii lor la întâlniri și astfel pierd legătura directă cu nevoile și părerile clientului, scapă din vedere ce abilități sunt de îmbunătățit la fiecare vânzător în parte, nu identifică oportunitățile mai puțin evidente de îmbunătățire a portofoliului de produse sau a procesului de vânzare. Un manager de vânzări care este pasăre de birou nu are cum să fie eficace pentru că stă prea departe de realitate ca să poată lua cele mai bune decizii.

Petrec prea puțin timp cu vânzătorii astfel încât nu toate problemele lor legate de procesul de vânzare, sistemul informatic, stăpânirea abilităților cheie și gestionarea informațiilor relevante sunt sub control și în curs de rezolvare. De foarte multe ori cei care vând aruncă câte o fumigenă către șeful lor, din categoria ”nu-mi răspunde nimeni la telefon” sau ”nu am nicio persoană de contact acolo”, și apoi nu mai fac nimic legat de oportunitatea respectivă pentru că, nu-i așa, au pasat pisica. Nu pot face asta dacă există discuții periodice, specifice, orientate către atingerea obiectivelor și înlăturarea obstacolelor, nu către frecatul ridichii.

Alocă prea mult timp în activități care nu sunt direct legate de vânzare, meeting–uri lungi și irelevante legate de procese organizaționale mai mult sau mai puțin conexe, convorbiri telefonice interminabile de raportare către centre de comandă sau control mai mult sau mai puțin relevante, chestiuni administrative sau alte preocupări care par urgente și necesare dar mănâncă din timpul petrecut cu echipa de vânzători. Există din păcate executivi în poziții de management de vânzări care nu-și petrec nici 10% din timp cu cei care vând direct dar își imaginează că țin lucrurile sub control, sunt extrem de informați asupra pieței sau competiției și în cea mai bună formă să ia decizii pertinente. Fals!

Semizeus nu are experiența directă în vânzări prin urmare își dă cu presupusul ce-i de făcut, cât timp durează ca să obțină rezultatele dorite și unde merită să-și concentreze eforturile. Așa cum managerul de vânzări poate cădea în capcanele mai sus menționate sau în altele, Semizeus și CEO-ul lui pot (și vor) face calcule nerealiste privind numărul de telefoane de prospectare posibil, rata de succes prognozată, durata reală a ciclului de închidere, preferințele clienților și calitatea serviciilor oferite. Dacă nu există o colaborare fără agende ascunse și o comunicare transparentă de la intersecția intereselor personale vor apărea conflicte durabile în echipa de conducere și o lipsă acută de predictibilitate a rezultatelor, adică management după ureche.

Articol preluat de pe blogul How To Do It!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

TRAINING-UL ȘI BANNER-UL

editor — Mon, 28 Apr 2014 02:33:55 +0000

TRAINING-UL ȘI BANNER-UL editor Lun, 04/28/2014 - 04:33

Imaginează-ți că ești manager la o firmă care vinde ceva, nu contează ce. Și, la un moment dat, pentru a crește vânzările, iei decizia să faci o campanie BTL prin care să promovezi produsul (oricare ar fi el). Așadar, apar în oraș să zicem vreo 500 de bannere cu produsul tău. Foarte frumoase banner-ele și foarte puternic mesajul de pe ele!

După o lună de zile observi o creștere a volumului tău de vânzări. Este evident că au crescut vânzările pentru că ai înregistrările din sistem. Ești încântat de faptul că ai luat o decizie bună de a face acea campanie BTL cu 500 de banner-e care au împânzit orașul (și pe care, fie vorba între noi, ai dat bani serioși!).

Am o întrebare pentru tine: care este contribuția fiecărui banner din cele 500 în creșterea volumului tău de vânzări (asta în cazul în care poți identifica cu precizie câți dintre clienți au cumpărat datorită campaniei tale)? Cum anume fiecare dintre cele 500 de banner-e a influențat volumul tău de vânzări prin convingerea clienților să îți cumpere produsul?

Cam așa stau lucrurile și în training. Se știe că un program eficient de training generează rezultate. Asta se poate măsura. Știu și cum se poate face acest lucru. Ce nu se poate măsura cu exactitate este cum anume programul de training generează rezultate. De ce?

În primul rând, sunt foarte multe variabile care influențează creșterea de performanță în urma unui program de training, variabile pe care ar trebui să le măsori. Iar a măsura toate aceste variabile este un demers foarte costisitor (poate fi mult mai costisitor decât programul în sine).
În al doilea rând, sunt atât de multe conexiuni între aceste variabile încât uneori nu știi care o generează pe cealaltă și cum anume. E ca o rețea de variabile interconectate, rețea care generează rezultatul final (cum erau cele 500 de banner-e din exemplul de mai sus).
În al treilea rând, există variabile de care nici măcar nu suntem conștienți că influențează creșterea de performanță respectivă. Și atunci cum pot măsura ceea ce nu știu că intervine în ecuație?

Și atunci... noi ce facem? E simplu! Livrezi training oamenilor tăi și măsori ceea ce poți măsura! Fără a cădea în extreme care îți generează gaură în buget (adică fără a alege sisteme de măsurare sofisticate pe care nu le mai poți gestiona). Adică alegi 3 – 5 indicatori care se referă la programul de pregătire și îi poți măsura cu ușurință. În plus, ia în calcul că, atunci când vorbești de training, partea de obiectivitate în măsurare e cam „subțire” deoarece experiența în training este personală și subiectivă (era să spun „foarte subiectivă”, dar subiectivă este de ajuns să o descrie). Nimeni nu poate spune cu certitudine, nici măcar participantul în sine, ce anume din ceea ce a aflat/ experimentat la curs, a generat creșterea de performanță. Și asta datorită faptului că informația obținută la curs nu se activează toată imediat după curs, ci într-o anumită perioadă de timp de la finalizarea cursului.

Ți-am spus aceste lucruri pentru că a fost o vreme când am fost fascinat de măsurarea în training. Chiar am și susținut un seminar de 2 zile în 2001 despre returnarea investiției în resurse umane. Am încheiat cu unii dintre clienții mei contracte de training în care o parte din onorarii se plăteau în funcție de rezultatele obținute. A fost distractiv! Până mi-am dat seama că un sistem performant de măsurare a rezultatelor în amănunțime costă enorm de mult. Și ajunge să nu fie eficient.

Bineînțeles, ca să măsori eficiența unui program de pregătire este important să livrezi oamenilor tăi programe de pregătire! Așadar... alege traineri foarte buni, programe excelente și include în program oamenii care au cu adevărat nevoie de programele respective. Rezultatele vor apărea cu siguranță. Le vei vedea și le vei simți. Succes!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1337