strategie

Strategia de wellbeing: moft sau necesitate?

rosito — Thu, 21 Apr 2016 11:34:53 +0000

Strategia de wellbeing: moft sau necesitate? rosito Joi, 04/21/2016 - 13:34

In ultimii doi-trei ani, companiile au inteles ca pentru a fideliza angajatul, pe langa beneficiile clasice oferite (tichete de masa, telefon, masina, etc) si workshop-urile pentru dezvoltarea diferitelor abilitati, este nevoie sa ii creezi o stare de bine in companie, sa il inveti despre viata echilibrata. Astfel, piata de well-being a avut o crestere exponentiala in zona corporate, ceea ce pentru noi ca si companie care livreaza astfel de servicii este imbucurator, insa din perspectiva unui consultant de resurse umane constat un fenomen mai putin eficient pentru organizatii.

Unii angajatori fac alegeri in functie de furnizorii existenti pe piata, in functie de programele existente de well-being. De multe ori moda si noutatea primeaza, iar strategia de resurse umane poate avea de suferit.

Eveniment: Leading to Well Being in Organization - 2016

O parte dintre organizatii fac o confuzie intre a stimula starea de bine a angajatului din perspectiva personala (oferindu-i diferite workshop-uri care au impact intr-adevar atat in viata personala dar si indirect in viata profesionala, cum sunt cele de parenting, de dans sau masaj la birou etc) si a crea o cultura organizationala in care angajatii se simt bine si sunt stimulati sa aiba o viata echilibrata.

Unele alegeri se orienteaza mai degraba catre partea de lifestyle, si mai putin pe programe de cultura organizationala care pot sa aiba efecte mai mari in starea de bine a angajatului la locul de munca. Va invit sa reflectati la un exemplu, in cadrul unei companii, angajatii nu au relatii armonioase sau stau mult peste program, iar organizatia ii sustine pe cei care isi doresc sa participe la maratoane. In acest context, ne intrebam daca participarea la maratoane raspunde realmente starii de bine la locul de munca.

Intr-un fel este firesc sa se produca un astfel de fenomen mai putin eficient, pentru ca este o abordare noua, o directie in curs de maturizare, dureaza pina cand oamenii se specializeaza cu privire la modalitatea de abordare a proiectelor de well-being din perspectiva strategica. Participarea la maratoane poate fi benefica daca acei colegi care nu se inteleg devin colegi de alergare in fiecare dimineata, sau este posibil sa reduci orele de munca pentru ca inveti sa te concentrezi mult mai bine exersand zi de zi prin alergare etc.

Termenul de well-being/wellness ar trebui sa se refere la strategia pe care o companie o are atunci cand se gandeste la calitatea vietii angajatilor sai, care sa contina alegeri interne si activitati cu scopul de a creste:

vitalitatea fizica a angajatilor,
satisfactia interactiunii umane,
sentimentul de implinire,
sa optimizeze starea mentala si emotionala a acestora.

Pentru ca toate acestea conduc catre productivitate crescuta, motivatie si retentie mai mare.

Conform forumului World Economic (2010, p.8), care a avut in vedere relatia dintre well-being si retentia de talente, a identificat faptul ca o “organizatie are de 4 ori sanse crescute sa piarda oamenii valorosi in urmatoarele 12 luni daca angajatii sai au o parere slaba despre programele de wellbeing”. 64% dintre angajatii care au o parerea buna despre aceste programe, planuiesc sa mai ramana in companie inca 5 ani.

In tot acest context, mi-am propus sa impartasesc in acest articol cei 7 pasi dupa care noi ne ghidam in momentul in care sprijinim organizatiile sa creeze strategia si design-ul programelor de well-being de impact:

Pas 1: Formeaza o imagine reala a punctelor de imbunatatit cu privire la starea de bine a angajatilor din compania pe care o reprezinti, asta va presupune inclusiv sa realizezi survey-uri sau focus grupuri.

Pas 2: Aliniaza programul cu obiectivele strategice de business sau cu politicile acestuia, prioritizeaza in functie de ce este important. Poti crea chiar o politica de companie in acest sens.

Programul va trebui sa tina cont de:

Nevoile angajatilor de la pasul 1
Obiectivele organizatiei
Un nivel crescut de adresabilitate in interiorul companiei
Infrastructura companiei, politici si proceduri existente

Pas 3: Defineste foarte clar obiectivele programului si modul in care vei masura succesul. Foloseste o echipa cu expertize diferite in design-ul programului.

Pas 4: Obtine implicarea continua si suportul managementului.

Pas 5: Implica angajatii de la toate nivelele in planificarea programului si chiar cu sugestii pentru a obtine acel sentiment de “ownership”.

Pas 6: Promoveaza beneficiile angajatilor.

Pas 7: Implementeaza programul, evalueaza si ajusteaza pe masura ce il implementezi. Si pune-ti urmatoarele intrebari:

Avem implicarea managementului, dar a angajatilor?
Avem un leader care promoveaza programul?
Avem un responsabil implicat in coordonarea acestui program?
Primim si incurajam suficient feedback si sugestii din partea beneficiarilor programului?
Am adaptat programul la nevoile organizatiei, dar la problemele angajatilor?
Are succes programul, suntem pe calea cea buna?

In prezenta unor astfel de pasi, proiectele de well-being pot fi mai mult decat niste programe care raspund la ideea de ’’nice to have’’, ele pot raspunde unor nevoi reale organizationale, cum ar fi: absentesim pe motiv de concedii medicale, eliminarea sau prevenirea fenomenului de burn-out, relatii constructive etc.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

resurse umane

wellbeing

strategie

Autor

1240

OUTSOURCING – 6 tendințe actuale și viitoare

editor — Fri, 27 Jun 2014 01:20:33 +0000

OUTSOURCING – 6 tendințe actuale și viitoare editor Vin, 06/27/2014 - 03:20

Serviciile de outsourcing evoluează și se reinventează în ritm cu vremurile.

Cifrele continuă să urce și Europa devine destinație favorită.

Potrivit Indexului ISG Outsourcing* pe primul trimestru la anului 2014, valoarea anuală a contractelor (VAC) de outsourcing la nivel global a înregistrat o creștere de 14% față de 2013, atingând 4,6 milioane euro, creștere determinată atât de volumul de contracte, cât și de valoarea acestora. Europa prezintă de ceva vreme o tendință constant ascendentă, bucurându-se în primul trimestru al acestui an de o creștere de 29% a VAC. Alături de America Latină, Europa este considerată drept noua destinație pentru outsourcing în viitorul apropiat.

Multi-sourcingul este la modă.

Studiul menționat mai sus estimează ca valoarea anuală a contractelor de outsourcing va continua pe aceeași traiectorie pe tot parcursul anului, interesantă fiind observația că numărul de contracte este de așteptat să evolueze cu o rată mai mare decât VAC, deoarece clienții aflați în contracte de a doua generație se orientează către un model multi-sourcing – achiziția de servicii de outsourcing de la mai mulți furnizori. Avem de-a face aici cu o tendință evidentă care reflectă de fapt maturitatea pieței: volume mai mari de contracte mai mici, pe termen mai scurt, cu mai mulți furnizori de outsourcing. Multi-sourcingul vine cu beneficii de necontestat (economii de costuri, flexibilitate), dar și cu unele provocări, având în vedere, de pildă, necesitatea colaborării între diverși furnizori de servicii. Până la urmă însă, presiunea competitivă nu poate fi decât un avantaj pentru ambele părți.

MSM – Managed Services Model/Servicii gestionate

În prezent, outsourcingul face pasul dincolo de relațiile tradiționale client-furnizor către un adevărat parteneriat de afaceri, concentrându-se pe rezultatele generale de business, mai degrabă decât exclusiv pe aspectele legate de costuri și de eficiență. Un furnizor de “servicii gestionate” își va asuma responsabilitatea de la un capăt la celălalt pentru procesul de externalizare, care va include atât livrarea de servicii, cât și managementul acestora. În cadrul unui MSM, furnizorul este cel care decide cu privire la resursele ce urmează a fi utilizate – oameni, procese, locație etc – în scopul de a obține rezultatele dorite: clientul nu trebuie decât să măsoare rezultatele. Autonomia specifică modelului de servicii gestionate poate reprezenta un stimulent puternic pentru furnizorul de outsourcing de a face investiții strategice în beneficiul organizației-client și cu impact direct asupra rentabilității acestuia.

Buna guvernanță – din ce în ce mai importantă

Studiile arată că lipsa sau gestionarea defectuoasă a guvernanței furnizorului poate duce la pierderi de până la 15% din valoarea tranzacțiilor de outsourcing. Practicile de guvernanță disciplinate sunt esențiale pentru succesul unui proiect de outsourcing, cu atât mai mult într-un mediu de tip “Managed Services”, unde clienții trebuie să învețe să transfere mai multă responsabilitate furnizorului și să își deplaseze focusul dinspre procesul în sine către rezultatele de afaceri. Contractele de externalizare ar trebui să ofere un grad ridicat de transparență și proactivitate în raportarea în timp real, care permit clientului să măsoare și să evalueze corect succesul parteneriatului.

De la “offshore” la “nearshore”

Un alt semn al maturizării pieței de outsourcing. Pe măsură ce externalizarea se mută pe tărâm strategic, din ce în ce mai mulți actori încep să conștientizeze că "mai ieftin nu înseamnă întotdeauna mai bun". Gradul de sofisticare al serviciilor prestate necesită o forță de muncă înaltă calificată, care este tot mai rară – și mai scumpă, firește. În industria IT, de exemplu, “extra-teritorializarea” este de așteptat să scadă în viitorul apropiat – cu cel puțin 15% până în 2016.

Outsourcingul se transformă și în centrul acestei transformări stă tehnologia.

Experții spun că distincția dintre BPO și ITO este pe cale de a se estompa, în condițiile în care sectorul de Business Process Outsourcing devine tot mai dependent de tehnologiile SaaS. Automatizarea proceselor va accelera într-un ritm amețitor – potrivit anumitor predicții, totul va fi automatizat într-un deceniu! – determinat de soluțiile cloud din ce în ce mai sofisticate, integrarea tehnologiilor semantice în BPM și – cireașa de pe tort – robotica. Outsourcingul nu are încotro – trebuie să se adapteze și să se reinventeze. A se vedea exemplul gigantului indian de servicii IT Infosys care în 2013 a semnat un parteneriat cu IPsoft, înlocuindu-și inginerii de soft cu... roboți. Și, mai recent, în februarie 2014, Accenture a intrat într-o alianță strategică cu același furnizor pentru a-și spori capacitățile de automatizare.

*ISG Outsourcing Index este un studiu global care măsoară contractele comerciale de outsourcing cu o valoare anuală de peste 5 milioane de dolari.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Cine-i mai lider: Tom sau Jerry? Tu ce crezi?

editor — Thu, 26 Jun 2014 20:26:29 +0000

Cine-i mai lider: Tom sau Jerry? Tu ce crezi? editor Joi, 06/26/2014 - 22:26

In fiecare zi esti, cu sau fara voia ta fie Tom, fie Jerry! Ba sunt si zile in care esti si Tom si Jerry, in acelasi timp: intr-o cursa continua sa te indepartezi de ceva sau intr-o goana permanenta catre ceva.

Dar de ce un atelier despre ei? Pentru ca Tom si Jerry au o relatie, traiesc in comun, impart un spatiu. Cum de altfel facem toti. De drag, de voie, de nevoie. La job dar si acasa.

Care-i povestea cu Tom si Jerry?

- Fiecare are personalitate permanent provocata si definita de celalalt.

- Exista in contradictie si opozitie cu celalalt. Sunt intr-o drama ei doi. Sunt simpatici tare si la fel e si programul de dezvoltare personala si profesionala pe care vi-l propun in aceasta vara: Cine-i mai lider:Tom sau Jerry? Surpriza cine-l sustine!

- Tom si Jerry sunt personaje active si dinamice cu atentie mare in clipa de fata. Traiesc determinat si stiu ce vor si gasesc in fiecare episod resurse sa-si atinga scopul :) e ceva, asa-i? Prin provocarile pe care si le scornesc reciproc, si Tom si Jerry se aduc reciproc in acum. Fiecare il actualizeaza pe cel din fata sa. Il aduce in prezent. Traiesc foarte eficient si intens, Tom si Jerry!

- Vitalitatea relatiei depinde de natura coleziunii. Nu avem de-a face cu un soricel si o pisica oarecare. Ei doi au responsabilitati unul fata de celalalt. Teribil tin cont de celalalt. Asa se naste povestea. Ba chiar isi dau importanta unul altuia.

- Atentia intreaga pe care si-o acorda, le dau sens. Exista un Tom pentru ca exista un Jerry.

- Sunt necesari unul pentru altul, desi in opozitie, pentru ca vor lucruri opuse. Devin mai competitivi si mai destepti unul datorita celuilalt. Au idei din ce in ce mai bune si renunta indiferent de obstacole. Se intrec in lupta pentru confort si afectiune. Va suna cunoscut?

- Ei doi se asculta cu mare atentie. Iar ascultarea creeaza mesajul si implicit actiunea. Ascultarea influenteaza mesajul. Ceea ce fac este mereu in functie de celalalt. Isi ajusteaza mereu actiunile, nu si intentia. Obiectivul este acolo, strategia si tacticile sunt mereu adaptate cu atentie in functie de raspunsul, reactiile celuilalt.

- Tom si Jerry au roluri. Si nu le e frica sa imparta un scenariu desi sunt mereu intr-o situatie de risc. Provocari sunt la tot pasul.

Ne recunoastem atat in Tom, cat si in Jerry. Este un joc intre cei doi. Si ne distreaza sa-l privim pentru ca ii stim regulile. Ii privim cu placere pentru ca recunoastem premise esentiale despre ce inseamna sa fi om si modul in care noi ne comportam. Ne atrag atentia prin viul si asumatul in care fiecare reactioneaza la provocarile celuilalt, ale momentului. Ne amuzam cand unul dintre ei se intrece pe sine si pe celalalt si reactioneaza altfel decat ne asteptam. Ne place supriza.

Tom este important in viata lui Jerry iar Jerry este important in viata lui Tom.

Dar cine reuseste mai bine si de ce? Se maximizeaza unul fata de celalalt. Mereu este intrebarea: cine-i mai inventiv si mai iute? Hai sa vedem ce roluri imbracam fiecare si sa vedem cine suntem intr-adevar pentru cei care ne privesc. Si cine credem noi ca suntem pentru ceilalti. Suntem in functie de context

Dupa o serie de exercitii vei afla ce vrei, ce esti, ce ai nevoie si ce simti.

Acordam atentie noua si cui consideram de interes, ne ajustam comportamentul in functie de intentie, colaboram ca altfel nu vedem cum reusim, intram in situatii de risc pentru ca acolo e miza, aflam cum comunicam cu lumea in fel si chip.

Cine-i mai lider: Tom sau Jerry? este un program foarte serios si competitiv de 8 ore, plin de exercitii pentru deja lideri sau lideri in devenire, sau pentru buna intelegere a ta si a celuilalt. Rezultatul este ca iti dai seama ce ai de facut mai bine si mai bine pentru tine in rol de: Tom si Jerry. Afli, inveti, experimentezi ce stiu si ce fac bine liderii.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

HR Coffee: Despre Oameni si HR

editor — Tue, 15 Apr 2014 06:49:00 +0000

HR Coffee: Despre Oameni si HR editor Mar, 04/15/2014 - 08:49

Vino pe 16 octombrie la Crystal Palace Ballroom Bucuresti la conferinta “Reward & Engage” ce face parte din seria de evenimente HF COFFEE despre oameni si HR!

Evenimentul este dedicat pietei de HR si isi propune sa abordeze subiecte dedicate profesionistilor in comp&ben: predictii pentru 2015, noutati cu privire la salarizare, strategii de reward, comp&ben, talent management si work-life balance.

De ce sa participi?

Sa indentifici modalitati de a creste angajamentul si de a crea o cultura puternica si pozitiva
Sa analizezi diferite planuri de compensatii si beneficii
Sa descoperi ce tipuri de medii de lucru conduc la o crestere a performantei si inovatiei in organizatie
Sa gasesti modalitati de a pastra sanatatea angajatilor si de a crea planuri de sanatate la costuri optime.
Sa te intalnesti cu peste 100 de profesionisti de HR responsabili de strategii de compensatii si beneficii.

Teme abordate

Alinierea Comp&Ben la strategia companiei
Viitorul atragerii, retentiei si motivarii angajatilor. Planuri de compensatii si beneficii.
Ce impact are micsorarea costurilor pe asigurari de sanatate asupra serviciilor oferite
Modalitati de crestere a angajamentului si intarire a culturii organizationale
Cum comunicam strategia de comp&ben angajatilor
Retentia talentelor

Pachete de participare

Taxa de participare 420 lei, (TVA inclus)

Pachetul de participare contine

–Participarea la sesiunile evenimentului

–Coffee breaks& lunch

–Ghidul Comp&Ben 2015

LEARNING NETWORK

Andreea Elefteriu

Certificare

Eficienta si productivitate

Managementul talentelor

Motivare

Resurse umane

Resurse Umane

Etichete

compensatii si beneficii

Conferinta

Curs In House

Telesales: imbunatatesti nivelul abilitatilor tale si RIDICA STACHETA !

editor — Wed, 26 Mar 2014 04:48:19 +0000

Telesales: imbunatatesti nivelul abilitatilor tale si RIDICA STACHETA ! editor Mie, 03/26/2014 - 05:48

De ce un curs de TELESALES? Pentru a intelege de ce, ar trebui sa raspunzi, mai intai, la cateva intrebari:

Este eficienta o calitatea apreciata?
Timpul este important pentru tine?
In calitate de cumparator, ai vrea sa gasesti exact ceea ce cauti?
In calitate de vanzator, ai vrea sa ghicesti gandurile clientului si ce l-ar determina sa cumpere?
Te vezi facand parte dintr-o echipa de succes, tu fiind unul dintre succese?

Fie ca esti agent de vanzare sau manager de vanzari intr-o companie, daca raspunsurile tale sunt pozitive, atunci intelegi si de ce este util un curs de vanzare telefonica!

Dar, sa fim mai clari: iti place sau nu, abordarea potentialilor sau actualilor clienti prin telefon este un lucru pe care trebuie sa il faci, mai rar sau mai des. Pentru ca aceasta experienta sa fie una cat mai utila, de ambele parti, tu trebuie sa stii foarte bine ce si cum sa spui astfel incat sa duci la sfarsit cu succes conversatia. Iar daca nu te-ai nascut invatat, atunci trebuie sa urmezi un curs, in acest sens, sa inveti in permanenta din experienta ta si a celor din jur, sa asculti, sa privesti.

Ce (ar trebui sa) inveti la un curs de Telesales?

In primul rand, ca o vanzare eficienta la telefon consta in timpul pe care il aloci pregatirii abordarii potentialului client sau chiar a clientului tau. (doar nu credeai ca pur si simplu formezi numarul si vezi ce se intampla mai departe, nu? :) )

In al doilea rand, inveti ca timpul este pretios si trebuie sa stii ce sa faci cu el, cu atat mai mult in cazul abordarii telefonice, unde prima impresie creata in primele secunde de conversatie este extrem de importanta. Intr-o conversatie telefonica ai la dispozitie aproximativ 3 minute sa ii starnesti interesul interlocutorului si sa ii stimulezi dorinta de cumparare.

In al treilea rand, inveti ca identificarea corecta a dorintelor si nevoilor clientului te va ajuta sa evidentiezi ceea ce ii oferi lui, ca individ, pentru ca asta este important si pentru tine. In procesul de vanzare, noi, vanzatorii, vorbim uneori prea mult, coplesindu-i astfel pe clientii nostri. Entuziasmul pe care il avem ne face de multe ori sa ajungem in aceasta situatie. Pentru a avea mai mult succes ar trebui sa invatam, sa acceptam, ca centrul atentiei este clientul. Persoanele din vanzari trebuie sa intrebe la fel de mult pe cat spun, si astfel clientul va vorbi suficient pentru a avea o conversatie echilibrata.

Nu in ultimul rand, inveti cum sa il determini pe client sa te aleaga pe tine - oferta/compania pe care tu o reprezinti. Piata este bogata in oferte, iar clientii sunt pretentiosi atunci cand aleg. Tu cum te diferentiezi de concurenta, chiar si atunci cand produsele/ serviciile sunt similare? Cum creezi un dialog bidirectional prin care sa elimini senzatia de coplesire si sa reduci supraincarcarea potentialului client cu detalii despre ceea ce vinzi? Cum reduci si rezolvi inevitabilele obiectii din partea clientului?

De ce un curs de Telesales cu Dynamic Learning?

Noi am gandit acest curs ca pe o cerinta a pietei de eficientizare a procesului de vanzare. El are o abordare structurata, centrata pe nevoile clientului, ajutandu-te sa il faci pe acesta sa inteleaga ce beneficii are cumparand de la tine sau de la compania pe care o reprezinti. Pregatindu-ti strategia de abordare, vei reusi astfel sa reduci obiectiile si sa inchizi vanzarea cu succes!

Cris Daffy spune in cartea sa “Client o data, client mereu”: “ Succesul in afaceri este 20% situatie si 80% strategie. Circumstanta sau situatiile nu sunt cele care iti determina succesul, ci ceea ce esti tu pregatit sa faci cu ele. Au si circumstantele influenta lor, dar decisive sunt reactiile si actiunile tale.” Asadar succesul depinde in foarte mare parte de strategie!

Stim cu totii ca invatarea inseamna incredere si implicare. Cursul nostru raspunde problemelor practice pe care le intalnesti in activitatea de telesales, oferindu-ti astfel, incredere. Prin intermediul acestui tip de sesiuni de training interactiv ai posibilitatea sa iti descoperi propriile resurse, sa le structurezi intr-o formula de succes si sa le activezi pentru a atinge scopul dorit.

Vino alaturi de mine la urmatoarea sesiune de Telesales-Vanzare eficienta la telefon, iar eu iti promit ca vei castiga:

Deprinderea tehnicilor care te vor ajuta sa ii implici pe clienti in timpul abordarii telefonice astfel incat sa obtii vanzarea
Deprinderea tehnicilor care te vor ajuta sa ii implici pe clienti intr-un dialog despre produsele/serviciile pe care le promovezi si modul in care le va fi de folos in activitatile lor de zi cu zi
Identificarea rapida si corecta a nevoilor clientului legate de comportamentul sau privind produsele/serviciile
Perfectionarea abilitatilor de ascultare pentru o mai mare eficienta in investigarea nevoilor
Propuneri de oferte adaptate nevoii de utilizare ale clientilor
Solutionarea obiectiilor intr-un mod profesionist si eficient

Imbunatatesti nivelul abilitatilor tale … RIDICA STACHETA !!!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

699

DACĂ VOR SĂ VÂNDĂ MAI MULT..

editor — Tue, 11 Mar 2014 23:04:28 +0000

DACĂ VOR SĂ VÂNDĂ MAI MULT.. editor Mie, 03/12/2014 - 00:04

Semizeus vrea să demonstreze, în sfârșit, că cel care l-a avansat CEO, direct din poziția de băgător de seamă într-un departament de suport, nu a greșit. Asta presupune creșterea portofoliului de clienți al companiei, vânzări mai bune, un departament de customer service eficace, angajați motivați și dispuși să facă efort pentru că le pasă de rezultatul final, nu pentru că-i sechestrează-n sediul firmei și-i obligă să-și ia angajamente imposibil de pus în practică.

Anul acesta Semizeus s-ar concentra pe creșterea vânzărilor pentru că aceasta se vede imediat și dă bine la Înalta Poartă a multinaționalei. Dacă ar reuși să livreze vânzări mai bune, nu știe cum, ar putea s-o lase mai moale cu pupatul șefilor în fund sau cu jocurile politice jegoase care duc la sacrificarea a câte unui director (țap ispășitor) pe an. Iată câteva sugestii utile atât zeului nostru buimac cât și tuturor celor care își propun să țină pasul cu schimbările din mediul extern și să-și depășească țintele chiar în condiții mai puțin vesele de consum.

Corelarea strategiei de vânzare cu strategia companiei

În cazul în care compania are o strategie, a lui Semizeus n-are, ea trebuie înțeleasă complet și corect de funcțiunile de vânzări, marketing, market reaserch și corelată cu inițiativele operaționale care vor aduce succesul. Asta presupune dezvoltarea de produse și servicii noi, perierea portofoliului existent, înțelegerea în detaliu a piețelor și a clienților de care organizația are nevoie. Trebuie stabilit clar unde se vor concentra eforturile de dezvoltare, ce va aduce creșterea necesară și care sunt diferențiatorii esențiali față de competiție.

Creșterea profitului

Vremea bătăii în prețuri și a ofertelor de discount-uri aiuritoare și deșănțate în speranța că vei birui competiția, dacă a existat vreodată una în vânzările ”business to business”, a trecut. Așa că trebuie pusă burta pe treabă și găsite modalități de îmbunătățire a margin-ului, de scurtare și eficientizare a procesului de vânzare, de inventarea unor sisteme de bonus care să susțină performanța excepțională fără să premieze concomitent contemplarea sau lipsa de implicare. Alergatul numai după volumul de vânzare, caracteristic managerilor care nu au experiență, cunoștințe și viziune va fi înlocuit de căutarea combinației optime între volum, valoare și relații pe termen lung.

Creșterea aportului vânzărilor prin call center

Vânzătorii la telefon ar trebui să câștige teren odată cu schimbarea obiceiurilor de informare sau cumpărare care aduce clienți mai mulți, mai sofisticați, dispuși să achiziționeze fără să mai fie nevoie de o întâlnire față-n față. Asta înseamnă că oamenii care dau telefoane de vânzare sau de stabilit întâlniri ar fi bine să fie integrați în echipa de vânzări, antrenați să încheie tranzacții oricât de complexe. Outsourcing-ul acestei activități va scădea dramatic în rândul companiilor care înțeleg că vânzarea este parte integrantă din ”core business” indiferent ce produci, dezvolți, desenezi, inventezi sau implementezi.

Profesionalizarea managementului

Din ce în ce mai puține organizații își vor permite să funcționeze cu un manager de vânzări care este prelungirea inutilă a telefonului CEO-ului sau secretara acestuia care doar întocmește rapoarte, situații și desenează power point-uri care stabilesc vinovăția insuccesului și detaliază, în mult prea multe slide-uri, planuri de redresare complet nerealiste. Șeful vânzărilor ar trebui să știe cu procesul, cu sistemul informatic care susține vânzarea, cu coachingul, trainingul și mentoringul oamenilor din subordine, cu excelența în construirea experienței clientului și cu comunicarea interdepartamentală – în special cu marketingul dar și cu zonele puternic inerțiale (de suport).

Training pentru vânzători, mai mult și mai deștept

După ani de restriște revenirea la sentimente mai bune față de îmbunătățirea abilităților vânzătorilor este mai mult decât necesară, este vitală. Există oameni în poziții de entry level cărora nu li s-a spus nimic nici despre produse și servicii, nici despre abilitățile de vânzare înainte de a fi trimiși la luptă. Vânzătorii vechi au fost lăsați de capul lor de ani buni și au început, încet și sigur, să se deprofesionalizeze și să creadă fără rezerve în propriile scurtături și rețete tranzacționale care sunt doar excepții (ne)fericite. Nu-mi imaginez că numărul de ședințe de învățare în sala de curs pentru vânzători va crește spectaculos, ci că se va căuta combinația optimă între curs, e-learning, studiu individual plus debrief-ul învățămintelor cheie în echipă , coaching și mentoring. În ceea ce privește training-ul propriu zis cred că vor da rezultate programele holistice care îmbină procesul de vânzare, abilitățile, modalitățile de gestionare ale pâlniei de prospectare și tehnicile de influențare ale procesului de decizie al clientului.

O segmentare mult mai precisă a piețelor

Nu în ultimul rând este absolut necesară o segmentare cât mai precisă a piețelor țintă pentru a exista capabilitatea de a livra soluții și produse care să răspundă cât mai exact nevoilor specifice ale fiecărui segment și de a comunica precis și la obiect valoarea pe care compania o oferă pieței. Vestea proastă este că atomizarea segmentelor de piață, care răspunde nevoilor departamentului de vânzări, va pune presiune pe oamenii de la marketing și cei de la market research să țină pasul cu solicitări noi și mult mai complexe de a genera și difuza conținut.

La fel ca în orice domeniu de activitate progresul nu mai vine folosind aceleași tehnici învechite, atitudini îmbâcsite și îmbrânceli tranzacționale ale vânzătorului ”de cartier”. Semizeus va fi nevoit să decidă dacă poate să colaboreze cu un director de vânzări adevărat care-și știe meseria dar are atitudine și nu poate fi îndoit cu mașinațiuni politice dar va aduce rezultatele dorite sau va continua să se mulțumească cu ce are, o secretară în costum de manager de vânzări.

Este nevoie de mai multă transparență, disponibilitate de a colabora, a ajuta și rezolva bătăile de cap ale clientului existent sau potențial. Pentru asta vânzătorii și șefii lor trebuie să învețe permanent despre soluții, abilități, procese și să înțeleagă în toată complexitatea lor cerințele și dorințele celor cu care-și propun să lucreze. Dacă vor să vândă mai mult…

Articol preluat de pe How To Do It.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Brand-ul de angajator în 2014

editor — Mon, 10 Mar 2014 03:05:43 +0000

Brand-ul de angajator în 2014 editor Lun, 03/10/2014 - 04:05

Aud tot mai des în ultimul timp termeni ca Ambasador al companiei, Employer Branding, HR Marketing. Deși foarte des folosiți, rareori sunt termeni înțeleși sau ușor de explicat.

PortalHR spune că “dacă lucrezi în HR și ți se pare că orice responsabilitate care se referă la noțiunea de brand de companie este mai degrabă legată de marketing și nu de resurse umane, e posibil să ratezi o șansă importantă de a dovedi că HR-ul nu este un consumator de resurse, ci un partener strategic pentru viitorul organizației.”

Experiența mi-a arătat că a crea și a dezvolta un brand de angajator nu se rezumă la o campanie publicitară sau de recrutare agresivă, nici la acțiuni punctuale de marketing.

Ce este, de fapt, brand-ul de angajator?

Voi da o definiție simplă, deși termenul este unul mai mult decât complex: imaginea pe care o are o companie în fața candidaților, clienților, competitorilor, angajaților și reprezintă mijloacele prin care o companie atrage, motivează și reține angajații pe termen cât mai lung.

Și mai simplu, brand-ul de angajator este cel care face diferența atunci când un candidat ia decizia de angajare și răspunde întrebării: de ce m-aș angaja la această companie și nu la alta?

Care sunt elementele care construiesc un brand de angajator puternic? Menționez aici câteva, pentru a se înțelege de ce discutăm despre un termen complex și nu doar la modă acum:

Cultura organizațională;
Valorile organizației;
Proiectele de responsabilitate socială;
Modul de lucru (formal și informal);
Comunicarea și evenimentele din companie;
Sistemele de resurse umane: integrarea noilor angajați, dezvoltarea carierei, recompensarea și recunoașterea angajaților, sistemul de compensații și beneficii, managementul performanței, atenția acordată problemelor angajaților, sistemele de suport financiar, sesiunile interne de dezvoltare, programele de motivare și retenție;
Promovarea a ceea ce reprezintă compania (viziune, valori, mod de lucru, programe cu clienții, evenimente cu angajații etc.) în exteriorul acesteia.

Este clar că nu toate cele de mai sus depind de Departamentul de Resurse Umane, de aceea în ceea ce privește brandul de angajator e acceptat universal că reprezintă un angajament comun între mai multe departamente: marketing, resurse umane, CSR etc.

Toate componentele brand-ului de angajator trebuie sa se alinieze, sa fie in concordanta cu obiectivele companiei, cu strategia de dezvoltare, cu bugetul de investiții, obiectivul fiind de a nu seta false așteptări celor care vor să facă parte din compania respective. Brandul de angajator trebuie să fie rezultatul unui proces conștient de definire, dezvoltare și diseminare. Altfel, există riscul ca imaginea să fie distorsionată, prin natura relațiilor sociale. De aceea compania trebuie să fie foarte atentă la detaliile transmise prin activitățile și acțiunile sale.

Amandei Hite, CEO şi fondator Talent Revolution, ne împărtășește câteva idei despre crearea și dezvoltarea unui brand de angajator solid:

1) Cum se creează un brand de angajator?

Brandul de angajator se bazează pe 3 componente: stimularea autenticităţii angajaţilor (ca premisa pentru dezvoltarea talentelor), felul cum jobul le afectează şi determină stilul de viaţă şi scopurile în realizarea cărora sunt cooptaţi angajaţii.

2) Cum se atrag talentele în organizaţie?

Este important ca atât competențele cât şi valorile candidaţilor să se potrivească cu cele ale actualilor angajaţi. Prin urmare, o bună măsură pentru atragerea talentelor ar fi implicarea angajaţilor în procesul de recrutare (recrutare în rândurile celor similari cu ei, dacă se pleacă de la premisa că talentele nu sunt solitare şi că social vorbind, cei asemănători se “adună” în grupuri).

3) Brandul de angajator are nevoie de ambasadori din interior. Compania trebuie să permită angajaţilor să posteze conţinut legat de locul de muncă în mediul lor personal şi totodată să le ofere suport, training.

4) Site-ul companiei trebuie să fie interactiv, poate conţine un blog şi neapărat conţinut divers (video, foto, text).

5) Pentru a recruta prin social media, compania trebuie să identifice reţelele din care fac parte talentele din propria organizaţie. Implicându-se activ în aceste zone compania poate atrage candidaţi similari cu cei pe care deja îi are.

6) Brandul de angajator are de suferit în urma tăcerii impuse de regulamentul de ordine interioară şi de politicile de social media. Compania trebuie să accentueze ceea poate fi distribuit, să stimuleze postarea de lucruri pozitive. În cele din urmă, angajaţii sunt ambasadorii brandului şi oricum aceştia se vor exprima în mediile private.

7) Oferă o experienţă particulară plăcută pentru fiecare aplicant. Majoritatea candidaţilor se plâng de faptul că nu au primit niciun răspuns de la compania unde au aplicat.

Cum trebuie să arate brandul de angajator?

Conform teoriei de specialitate, un brand de angajator puternic are câteva caracteristici:

Relevanță – trebuie să atragă, cei cărora li se adresează vor decide dacă este ceea ce caută sau nu;
Unicitate – altfel nu mai reprezintă un avantaj competitiv;
Vizibilitate – pentru a ajunge la grupul țintă și nu numai;
Rezonanță – candidații și clienții trebuie să-și aducă aminte de el.

Cum se poate aborda brandul de angajator?

Ca și în abordarea de marketing a unui produs, în centrul brandului de angajator se află clientul. În acest caz, clientul nostru este individul în cele două ipostaze: candidat și angajat.

Studii realizate de Work Foundation and Future Foundation (http://www.theworkfoundation.com/ ) subliniază că modul de comportament al angajatului este foarte asemănător cu acela al unui client atunci când aleg să rămână sau să schimbe compania din care fac parte.

Ce se recomandă:

1. Crearea unor site-uri dedicate special recrutării sau secțiuni ale site-ului oficial al companiei din care să reiasă clar misiunea, valorile și cultura organizațională. Brandul de angajator nu poate fi separat de brandul organizațional, ci mai degrabă poate fi privit ca pe o extensie a culturii companiei de a integra și procesul de recrutare.

2. Fiți realiști. Indiferent de cum vreți să fie brandul dumneavoastră, faceți o analiză atentă a ceea ce este de fapt, și asigurați-vă că mesajele de recrutare și informare a candidaților reflectă realitatea. Cu alte cuvinte, nu vă promovați compania ca fiind un mediu familial și prietenos pentru a atrage candidații atâta timp cât nu puteți proba acest lucru prin exemple, programe și politici interne.

3. Intrebați candidații. O componentă a procesului de recrutare poate fi sondarea candidaților prin care să întrebați candidații care sunt impresiile lor despre companie și despre metoda și informațiile furnizate de către procesul de recrutare. S-ar putea să fiți surprinși de percepțiile candidaților.

4. Căutați discrepanțele. Pornind de la rezultatele discuțiilor sau sondajului candidaților și analizei asupra propriei companii, căutați inconsistențe între ceea ce spune și ceea ce se întâmplă de fapt. Promite compania voastră un mediu de echipă, dar procesul de intervievare include doar discuții între candidat și recrutor? Vă promovați compania ca un mediu excelent pentru dezvoltarea carierei și totuși nu oferiți programe de mentorat, training sau de planificare a carierei? Acesta poate fi un exemplu clar de lipsă de congruență care poate afecta grav imaginea companiei.

5. Concentrați-vă pe păstrarea actualilor angajați. Stabilitatea poate fi văzută ca un factor de succes, iar faptul că angajații refuză oferte de angajare din partea altor companii constituie un feedback foarte bun la adresa companiei și a programelor pe care aceasta le oferă pe termen lung.

6. Promovați poveștile celor mai buni angajați. Oamenii lucrează cu oameni, dacă aveți angajați cu povești interesante, ele trebuie să iasă dintre pereții companiei.

7. Brand-ul de angajator este construit și din brand-uri personale. Este foarte importantă identitatea fiecărui angajat și promovarea acestuia în mediile online. Blogging-ul, evenimentele în care sunt implicați, articolele publicate etc. nu fac decât să ajute brand-ul companiei în care lucrează să crească.

8. Coordonați eforturile din mediul online pentru un impact maxim. Este importantă calitatea mesajelor trimise și conținutul acestora, și nu cantitatea.

9. Folosiți poze pentru a vă dezvolta brand-ul. Impactul vizual de multe ori este mult mai pregnant de multe ori decât cel auditiv.

10. Îmbunătățiți profilele de companie în social media. Când vrei vizibilitate, toți sunt cu ochii pe tine și nu e loc de greșeli sau omisiuni. Trebuie să fii mereu prezent, mereu la cele mai înalte standard și mereu gata pentru a răspunde întrebărilor celor interesați de companie.

11. Și nu în ultimul rând simplificați și îmbunătățiți pagina de cariere – pe website, pe mobil, în social media. Este extrem de important ca toți clienții (interni, potențiali sau candidați) să acceseze cât mai ușor informațiile și pozițiile deschise și să ajungă cât mai rapid la ele).

Ce este EVP – Employee value proposition?

Deoarece nu există o traducere destul de exactă și valabil acceptată, nu voi putea traduce acest concept. Employee value proposition este un set de atribute pe care candidații și angajații le percep ca valoare câștigată prin angajarea în cadrul unei organizații.

Ce e important de știut e că în momentul în care o companie creeaza un EVP, întreaga sa activitate susține acea propunere.

Un exemplu concret poate fi dat de McDonald’s, care și-a bazat EVP pe trei direcții:

“Family & Friends”“Flexibility” și “Future”. Fiecare direcție are propria definiție:

Family & Friends – “I work in an enjoyable, energizing atmosphere where everyone feels part of the team.”
Flexibility – “I have a challenging, varied job that has the flexibility to fit into my lifestyle.”
Future – “I have an opportunity to grow and progress by learning personal and work skills that will last me a lifetime, whatever I choose to do.”

Concluzie

Construirea unui brand de angajator solid, stabil, poate aduce numai avantaje companiei, cu condiția să fie corect conceput și promovat. Nu este ușor, angajații sunt în egală măsură implicate, construirea și dezvoltarea unui brand de angajator, așa cum am spus, nu intră în atribuțiile unui singur departament.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1168

Secretele esecului si ale succesului in employer branding

editor — Thu, 06 Mar 2014 04:08:42 +0000

Secretele esecului si ale succesului in employer branding editor Joi, 03/06/2014 - 05:08

Citeste si prima parte a interviului: Brandingul de angajator, o nisa cu o crestere puternica.

Brett Minchington, Chairman/CEO Employer Brand International, va fi prezent la Bucuresti pe 10 aprilie, unde va sustine Masterclass-ul cu tema 2014 International Employer Brand Leadership. Despre mituri mai mult sau mai putin adevarate si practici care conduc spre esec sau succes in employer branding, in aceasta a doua a interviului pe care ni l-a acordat in exclusivitate:

Dana Tudor: Care credeti ca este baza unei strategii eficiente de creare a unei experiente memorabile pentru candidati?

Brett Minchington: Asigurarea unui mediu ce reflecta brandul de angajator al companiei si care furnizeaza candidatului informatii asupra culturii, sistemelor si practicilor companiei. De asemenea aceasta trebuie sa le transmita canditatilor ca indiferent de alibitati, capabilitati sau experienta anterioara, ei au manifestat interesul de a lucra in aceasta organizatie si li se va asigura o experienta autentica si deschisa, menita sa le respecte nevoile. Companii ce au un punct forte in experienta candidatilor – precum Sodexo, Google si Deloitte - inteleg faptul ca un candidat este si o importanta sursa de recomandare pentru pozitii viitoare sau poate fi un client – iar un candidat tratat necorespunzator ar putea duce la o scadere a vanzarilor/veniturilor.

D.T.: In opinia dumneavoastra, care sunt cele mai importante componente ce pun bazele unei strategii de succes in ceea ce priveste brandingul de angajator?

B.M.: Majoritatea persoanelor in domeniu impartasesc aceeasi viziune – avantajul in ceea ce priveste competita si rezultatele financiare de exceptie in cadrul companiei sunt date de un brand de angajator puternic, de o reputatie buna si angajati dedicati. Pur si simplu un brand de angajator puternic inlesneste calea spre angajarea si mentinerea oamenilor calificati si talentati in cadrul firmei. Mai mult decat atat, pozitioneaza compania pe piata drept una ce este intr-o continua descoperire de noi talente fiind astfel preferata de forta de munca, in detrimental altor angajatori. Un brand de angajator puternic aduce cu sine si recomandari de exceptie in ceea ce priveste organizatia si ajuta compania sa ofere servicii exceptionale clientilor sai.

In acelasi timp, dincolo de o strategie definita de branding de angajator si de existenta unor etape clare de concept, designul, implementare si masurare a obiectivelor, cred ca exista trei trei componente estentiale care contribuie la succesul acestui proces si care sunt adesea trecute cu vederea:

1. Definirea obiectivelor brandului de angajator si scopul proiectului

Definirea obiectivelor in avans va avea ca si rezultat direct economia de timp, dar si de bani pe termen lung si pastrarea unui program bine stabilit si cat se poate de clar, corelat cu un buget definit. Obiectivele tale pot fi legate de un proces amplu de branding de angajator, precum integrarea unor culturi diferite, ce apartin de doua companii distincte, ca urmare a unei fuziuni, sau de un proiect punctual (stabilirea unui program ce vizeaza absolventii, cresterea volumului de posturi noi ocupate pe perioada unei veri sau lansarea unui program pentru sesizari interne ale angajatilor).

Practica brandingului de angajator nu trebuie sa se limiteze doar la functia de recrutare. Ar trebui sa se focuseze pe initiative ce vor fi implementate de-a lungul intregii durate a unei angajari, inca din faza de pre-angajare pana la pensionare si sa se alinieze cu obiectivele de afaceri ale organizatiei. Cercetari facute de Employer Brand International (EBI) ne arata ca 47% dintre companii isi aliniaza strategia brandingului lor de angajator cu strategia lor organizationala.

2. Abordarea strategica

Nevoile de recrutare creeaza fara indoiala o oportunitate foarte buna pentru a initia procesul de branding de angajator. Cu toate acestea, multe companii isi limiteaza abordarea lor de branding de angajator numai la acest proces, fara sa inteleaga ca este important ca angajamentul si retentia angajatilor sa nu fie separate de celelalte arii de business, creand astfel o strategie bazata pe rezultate pe termen scurt. Procesul de construire a angajamentului si retentiei echipelor trebuie sa fie prioritar. Cei ce fac diferenta si contribuie la valoarea unei companii sunt angajatii, de-a lungul carierei lor, iar o abordare sistematica a brandului de angajator in toate aspectele ce tin de experienta unui angajat evita deconectarea intre functii (care existenta in cadrul multor companii) si este generatoare de valoare pentru partile interesate.

O abordare strategica a brandului de angajator si alinierea cu obiectivele de afaceri va permite sa intelegeti mai bine cauzele si efectele implicarii diferitelor strategii (de exemplu de branding de companie, de management al talentelor, finante, etc), toate avand un anumit impact asupra brandingului de angajator. In timp ce intelegem modul in care angajatii actuali percep brandul de angajator si care sunt lucrurile care conduc la multumirea si satisfactia acestora, este nevoie, de asemenea, ca organizatiile sa se concentreze si pe nevoile clientilor, ale potentialilor angajati si ale tuturor partenerilor (de exemplu guvern si universitati) atunci cand isi dezvolta strategia. Ele trebuie sa fie atente si la modul in care evolutia pietei va avea impact asupra acesteia.

3. Gestionarea brandului de angajator pe termen lung

Daca exista o variabila ce duce la esecul strategiilor de branding de angajator, aceasta consta in lipsa unor masuratori relevante pentru a determina randamentul investițiilor pe termen lung. Cei mai multi indicatori de masurare sunt creati pentru un termen mai scurt, precum ar fi costurile pentru anunturile de recrutare sau pentru relocarea unor angajati. Indicatorii de masurare trebuie sa aiba un caracter strategic, predictibil si sigur, iar acestia pot avea in vedere calitatea angajarilor, rata de retentie sau de angajament.

La inceputul implementarii strategiei, ar trebui sa fie stabiliti indicatorii de masurare, pornind de la obiectivele avute. Nu exista nici un instrument de masurare general valabil pentru un program de branding de angajator. Cheia este dezvoltarea unui set de indicatori care se bazeaza pe provocarile specifice companiei și pe obiectivele de afaceri. Echipa de top management ar trebui să dezvolte un sistem de masurare relevant pentru strategia organizatiei, mai degraba decat implementarea unui instrument standard de evaluare a ROI.

D.T.: Cum pot profesionistii din domeniul HR sa ii implice pe directorii executivi in strategia unui brand de angajator?

B.M.: Exista o serie de aspecte cheie asupra carora ei ar trebui sa se concentreze:

Sa ii educe si informeze pe liderii ce fac parte din organizatie in ceea ce priveste beneficiile asupra business-ului aduse de brandingul de angajator.
Sa defineasca obiectivele si sa lucreze cronologic, acordand atentie fiecarui pas in parte, la timpul lui.
Sa identifice aspectele importante ce influenteaza abilitatea ta de a atrage si retine angajatii talentati (de ex coordoneaza o activitate de audit, observa ariile deficitare).
Sa construiasca un business case puternic in cadrul afacerii si sa dezvolte o strategie clara. Sa construiasca o relatie de colaborare in interioriul companiei, pentru a sprijini agenda brandingului de angajator.
Sa stabileasca matrici si metode de masurare in stransa legatura cu obiectivele organizatiei si sa informeze top managementul in legatura cu progresul inregistrat.

D.T.: Pe piata de business actuala, caracterizata de globalizare, mobilitate si o conectare continua, de ce este brandingul de angajator mai important ca niciodata in ceea ce priveste procesul de angajare si retentie?

B.M.: Piata de business actuala este aglomerata, zgomotoasa - ca si rezultat este din ce in ce mai greu sa te faci auzit, sa fii distinct, sa te remarci. Angajatorii sunt mult mai expusi iar fostii angajati (si candidati) au obiceiul de a-si face publice opiniile si experientele lor negative online.

Companiile au nevoie de o propunere clara oferita angajatilor si candidatilor pentru ca acestia sa stie particularitatile mediului din organizatia respectiva! Care sunt valorile companiei tale? Care este rolul ei, pentru ce cauza lupta? De exemplu Adidas are ca scop “faurirea viitorului sportului”, Volvo este “construit pentru a-ti fi aproape” iar la Orange - “cariera mea prinde alte dimensiuni alaturi de Orange”.

Investeste in sisteme si procese care vor sustine acel mesaj mobilizator pe care compania doreste sa il comunice. In ziua de astazi, totul se bazeaza pe experienta, candidati, angajati, client si parteneri de afaceri, iar companiile au nevoie sa isi gaseasca sursa de inspiratie si sa se mentina in top!

D.T.: Care ar fi cel mai bun sfat pe care l-ai oferi profesionistilor ce activeaza in domeniul HR si vor sa creeze un branding de angajator de succes?

B.M.: Planifica-ti strategia de brand si invata sa privesti lucrurile in perspectiva - unde vrei ajungi cu aceasta strategie peste 1, 2 sau mai mult de 3 ani.

Clarifica-ti punctul de plecare si dezvolta strategii ce iti vor permite sa iti mentii focusul.

Comunica – comunica – comunica!

Traducere si adaptare: Daria Ionescu, Communication Consultant

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1010

Brandingul de angajator, o nisa cu o crestere puternica

editor — Thu, 27 Feb 2014 02:41:35 +0000

Brandingul de angajator, o nisa cu o crestere puternica editor Joi, 02/27/2014 - 03:41

Brett Minchington, Chairman/CEO al Employer Brand International, ne-a acordat un interviu in exclusivitate despre brandul de angajator si beneficiile sale. Autoritate globala in domeniu, acesta va sustine, pe data de 10 Aprilie 2014, la Bucuresti, primul Masterclass din Romania dedicat conceptului de employer branding, International Employer Brand Leadership.

Dana Tudor: Ce inseamna brandingul de angajator?

Brett Minchington: In 2005 am definit brandul de angajator drept “imaginea companiei tale ca un “mediu de lucru extraordinar” atat in viziunea angajatilor curenti, cat si in cea a (potentialilor) parteneri externi (candidati potentiali, candidati activi, clienti si alte persoane impactate). Arta si stiinta brandingului de angajator se refera ca atare la atragerea, angajamentul si mentinerea initiativelor ce tintesc catre imbunatatirea brandului de angajator pentru compania ta.

O organizatie cu oferte atractive de angajare este una a carei brand de angajator se aliniaza cu brandul (brandurile) de companie si de produs. Acest lucru inseamna ca valoarea pe care compania o promoveaza in recrutare si angajare este reflectata de actiunile tuturor oamenilor, la toate nivelele de business, in orice moment. Procesul de branding de angajator este prin natura sa holistic si isi face simtita prezenta in cadrul ciclului de viata al unui angajat, de la semnarea contractului pana la pensionare. Desi, in principiu, procesul de construire a unui brand de angajator pare un concept bine definit si simplist, realitatea ne arata ca acest proces este unul complex.

Cresterea transparentei si a comunicarii angajatilor si candidatilor prin intermediul social media a adus noi provocari pentru companii dar si oportunitati pentru organizatiile care in trecut s-au bazat pe mesaje controlate de angajare adresate publicului tinta. Mediul dinamic de business din ziua de astazi cere o strategie de brand a angajatorului care ia in considerare toti factorii implicati si asigura un mediu de lucru care ii incurajeaza pe oameni sa se implice si care ii inspira.

D.T.: Care sunt punctele cheie si de maxim interes pentru un lider aflat la inceputul drumului spre crearea unui brand de angajator?

B.M.: Zonele importante in care recomand ca liderii sa se concentreze includ:

- Abordarea strategica

Companiile au mai degraba nevoie sa adopte o abordare strategica pentru brandingul de angajator decat sa se limiteze la concentrarea pe recrutare. Nu are sens ca acestea sa angajeze cei mai buni oameni doar pentru a-i vedea plecand dupa un an, din cauza unui management slab. Organizatiile au nevoie sa aiba in vedere intregul ciclu de viata al angajatului, de la inceputul colaborarii pana la pensionare, atunci cand dezvolta strategia lor de brand de angajator.

Clarifica si educa liderii acolo unde strategia brandului de angajator se potriveste ca o parte a strategiei de companie. Aceasta actiune va ajuta la concentrarea strategiei tale si va asigura alocarea eficienta de resurse.

- Strategie clar definita

O strategie clar definita este cheia succesului pentru branduri de angajator de top la nivel mondial, cum ar fi grupul Adidas, Google sau Philips. Este nevoie de claritate in definirea obiectivelor strategiei tale de brand de angajator inca de la inceput si restul se va construi pornind de la aceasta baza. Grupul Adidas cauta oamenii talentati care ii vor ajuta sa “Modeleze viitorul sportului”. Strategia lor EVP pe cinci piloni sustine dezvoltarea acestui obiectiv.

- Stabileste indicatori de incredere si previzibili

Companiile au nevoie sa-si alinieze indicatorii cu obiectivele lor si sa faca eforturi pentru a dezvolta indicatori ce sunt de incredere si anticipeaza succesul. Indicatorii lor vor evolua de-a lungul timpului,in concordanta cu obiectivele, asadar este de recomandat sa se inceapa la nivel mic, pentru a face schimbarile necesare pe parcurs.

- Implica liderii

O echipa de leadership implicata este cheia implementarii cu success a unei strategii de brand de angajator in cadrul unei companii. Identifica membrii cheie de la inceput si aduna o echipa de specialisti interni si externi care va fi implicata in etapele de implementare a strategiei.

- Stabileste local strategia ta globala

Companiile au nevoie sa lucreze indeaproape cu factorii regionali implicati atunci cand implementeaza o strategie globala a brandului de angajator. Aceasta actiune poate implica finantarea integrala sau partiala a intiativelor de definire a brandingului de angajator.

Asigura posibilitatea adaptarii regionale ca parte a strategiei globale a brandingului de angajator. Clarifica elementele de strategie ce vor fi conduse de echipa globala (ex: sistemul de recrutare, standardele programului de initiere precum si site-ul global de cariere si locuri de munca) si cele care vor fi manageriate la nivel local (ex: materialele de marketing pentru recrutare, media, asigurarea de personal).

- Priveste dincolo de aparente

Atunci cand recrutezi absolveniti de top, priveste dincolo de cunostintele tehnice si de calificative. Evalueaza absolventii talentati conform capabilitatilor si potentialului lor de a aduce in cadrul organizatiei puternice abilitati de comunicare, de rezolvare a problemelor, leadership dar si o mentalitate globala.

- Fii unic si diferit

Nu poti crea originalitate folosind numai argumente rationale. Originalitatea este atinsa prin adresarea nevoilor emotionale a partilor implicate si prin conectarea acestora la brandul de angajator. Magia este mai puternica decat logica. Fii diferit in crearea brandului de angajator si in transmiterea mesajului EVP!

- Instruieste liderii

Instruieste liderii in dezvoltarea si coordonarea functiilor strategice de branding de angajator!

De asemenea, educa angajatii sa foloseasca ultimele noutati tehnologice (ex: tablete, telefoane inteligente – chiar si ochelarii Google!) si social media. Companiile au nevoie sa fie pregatite pentru urmatorul val de oameni talentati si capabili ce urmeaza a fi angajati, intrucat acestia vor fi mai inteligenti din punct de vedere tehnologic si social si vor cauta sa lucreze pentru o companie cu un scop puternic, ce ofera o munca plina de insemnatate si o experienta ce este aliniata cu un stil de viata complex.

D.T.: Astazi auzim despre brandingul de angajator peste tot. In opinia dvs, ce a durat atat de mult ca organizatiile sa inteleaga importanta sa?

B.M. : Construirea stiintei si practicii oricarei discipline importante de management necesita timp. Infrastructura necesara brandingului de angajator a trebuit sa fie creata si liderii au avut nevoie sa dezvolte capacitati necesare in coordonarea strategiei de brand a angajatorului. Acest proces este inca “in lucru” in multe tari din intreaga lume. Acum cincisprezece ani se vorbea foarte mult de brandingul de angajator – dar acesta era utilizat cu precadere in activitatile de recrutare.

Criza financiara globala (CFG) care a inceput in 2008 a fost cu adevarat momentul cheie ce si-a pus amprenta asupra domeniului brandingului de angajator. Dupa criza economica – ce a dus la restructurari si la un numar mare de concedieri – companiile s-au concentrat pe dezvoltarea unei relatii stabile cu angajatii si pastrarea talentelor in cadrul organizatiei. Dezvoltarea rapida a tehnologiei in aceasta perioada a dat nastere unei cereri pentru noi abilitati necesare angajatilor si liderilor, precum si unor noi modalitati de comunicare.

Din 2011 companiile au inceput sa investeasca mult mai mult in crearea de noi experiente pentru candidatii si angajatii lor ce sunt aliniate cu brandul lor de angajator. Adoptarea social media ca un mod de viata pentru majoritatea oamenilor a dus de asemena la o piata a muncii mult mai transparenta. Comportamentele si actiunile sunt acum mult mai vizibile, iar experientele pozitive sau negative legate de locul de munca sunt mai usor de impartasit astazi ca urmare a patrunderii social media la nivel global.

Am inceput sa vedem si impactul pozitiv pe care brandingul de angajator l-a avut asupra companiilor precum Sodexo, Singapore Airlines sau Adidas, care au lucrat la aceste branduri timp de trei sau mai multi ani. Studiile noastre recente arata ca 53% din companii au o strategie de brand de angajator, 32% lucreaza la asa ceva si 36% planuiesc sa creasca investitiile in aceasta directie in 2014. Aceste descoperiri arata ca va exista o crestere puternica pe aceasta nisa in anii urmatori.

D.T. : Au avut loc numeroase discutii legate de experientele candidatilor din SUA, Anglia si Europa. Care credeti ca sunt departamentele/oamenii dintr-o companie care ar trebui sa fie responsabile/responsabili de acest aspect?

B.M.: Liderii responsabili de angajarea noilor talente. De regula aceasta este o functie ce apartine de HR sau departementul de recrutare dar in opinia mea si alte functii ar trebui implicate in crearea experientei candidatilor – de ex. Marketing sau departamentul de Comunicare.

D.T.: Va puteti imagina o companie ce are un manager care se ocupa doar de aceasta experienta a candidatilor?

B.M.: Da, daca o companie are un volum mare de angajari sau daca abordarea solicita un model de implicare ridicata dedicate experientei candidatului – de ex: recrutarea pentru pozitii extrem de limitate ca numar, cum ar fi astronauti NASA sau Ingineri de extractii marine la mare adancime!

- Citeste partea a doua a interviului acordat de Brett Minchington, dedicata pasilor concreti care se pot face pentru construirea unui brand de angajator: Secretele esecului si ale succesului in employer branding

Traducere si adaptare: Daria Ionescu, Communication Consultant