de ce

De la INTENȚIE la ENERGIE si apoi la MESAJ

editor — Wed, 25 Jun 2014 03:51:51 +0000

De la INTENȚIE la ENERGIE si apoi la MESAJ editor Mie, 06/25/2014 - 05:51

Când vorbim de comunicare, de multe ori ne oprim la CUVINTE. Adică ne oprim la „CE?”.

Ca emițători, ca cei care transmitem mesajul, credem uneori că simpla rostire a cuvintelor îl va ajuta pe celălalt să înțeleagă despre ce este vorba și va trece la acțiune.

Ca receptori, ca persoane care primim mesajul, auzim cuvintele celorlalți și credem că am înțeles despre ce este vorba.

În realitate, în multe dintre cazuri, nu este așa. De ce?

Pentru că ceea ce auzim – cuvintele – sunt, de fapt, structura de suprafață a comunicării. E o structură superficială datorită în special faptului că fiecare cuvânt are semnificații diferite pentru fiecare dintre noi. Tu spui „proiect” și te gândești la o succesiune de activități care ajută la atingerea unui rezultat în domeniul tău, iar eu mă gândesc la un proiect de construcții.

Cu alte cuvinte (vezi, tot cuvinte...), vorba unui prieten, „Ne înțelegem ca Ghiță și cu tac-su pe întuneric!”.

Și atunci... dacă aceste cuvinte reprezintă structura de suprafață, superficială, a comunicării, unde este structura de profunzime, cea autentică?

O structură mai de profunzime este în ENERGIA cu care însoțim cuvintele. Fiecare dintre noi asociem mesajelor noastre o energie specifică, energie care depinde de mulți factori printre care personalitatea noastră, gradul de maturitate, starea în care ne aflăm în momentul respectiv, miza subiectului etc. Energia este mult mai „reală”, mai autentică decât cuvintele pentru că nu este falsificată de interpretările noastre. Energia nu are etichete și interpretări, așa cum au cuvintele. Energia o simțim. Iar ceea ce simțim este în cea mai mare parte a timpului mult mai autentic decât ceea ce gândim.

Energia este vehiculul prin care transmitem mesajul către cealaltă persoană. Este „CUM?” transmitem mesajul.

Și există o structură și mai profundă și anume INTENȚIA. Intenția este „DE CE”-ul comunicării. Este important să fim atenți la ceea CE comunicăm și la modul CUM comunicăm. Și este foarte important să fim atenți la DE CE comunicăm. De ce? Pentru că acest nivel generează REZULTATUL comunicării, prin CE și CUM.

Un exemplu poate fi din zona de feedback. Vreau să îi dau feedback unui coleg din echipă. Este important pentru mine să îi dau feedback și e posibil să fie important și pentru el (dacă nu e, caut eu o cale să fie :-) ). Cuvintele folosite și energia din care transmit acele cuvinte provin din intenția cu care transmit acel feedback. Ce vreau să fac: să informez, să atenționez sau să critic? Pentru că în funcție de intenția aleasă, prin ce și cum comunic voi genera un alt rezultat.

În momentul în care intenția mea există în mintea mea, energia specifică intenției respective se formează și îmi cuprinde corpul prin emoții, iar cuvintele „se adună” pentru a forma mesajul de transmis. Întotdeauna lanțul comunicării este INTENȚIE – ENERGIE – CUVINTE – REZULTAT.

Așadar, data viitoare când suntem în rolul de emițători, putem da o mai mare atenție intenției cu care transmitem mesajul. Pentru că de acolo începe formarea rezultatului comunicării. Iar dacă rezultatul comunicării este diferit de cel pe care îl doream, este o probabilitate mare ca intenția să fi fost alta decât cea care ar fi meritat să fie.

Comunicare ușoară cu intenție, energie și cuvinte potrivite pentru rezultatele dorite!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

De ce ne certam la serviciu?

editor — Tue, 23 Jul 2013 11:01:21 +0000

De ce ne certam la serviciu? editor Mar, 07/23/2013 - 13:01

Cui nu ii e teama de conflictele la locul de munca? Poate certaretilor, desi probabil si lor. Daca fiecare angajat este responsabil pentru actiunile sale si pentru urmarile – armonioase sau “razboinice" – acestora fata de colegi, managerii au in plus si sarcina de a rezolva, aplana, certurile si tensiunile din organizatie. Stim cu totii, intuitiv si din experienta, ce inseamna aceste lucruri. Dar de unde se naste, pana la urma, conflictul la serviciu?

“Razboiul” poate incepe ca o simpla plangere sau o contrazicere. In unele cazuri astfel de chestiuni se rezolva fie treptat, fie dispar in mod natural. Cu toate acestea statisticile arata ca aceste probleme ocupa o mare parte din timpul managerului si se petrec destul de frecvent. Aceste situatii pot escalada intr-o asemenea masura ca cele doua (sau mai multe) parti implicate ajung sa nu mai fie in stare sa lucreze impreuna.

Ele incep sa ridice obiectii - din motive, de fapt, subiective - cu privire la felul in care munceste “dusmanul”. Se pierde atmosfera de camaraderie, apare stresul, dispare entuziasmul pentru proiect, ceilalti colegi resimt tensiunea si sunt afectati indirect de ea, se creeaza simpatii sau antipatii pentru un punct de vedere sau celalalt, astfel ca, in cele din urma, totul cascadeaza pana la lipsa de productivitate si randament.

Certurile si presiunea la locul de munca sunt diferite si totusi la fel, indiferent de organizatie. Aceasta in sensul in care cauzele sunt aceleasi, independent de forma si detaliile specifice contextului (personalitatea oamenilor, valorile lor, tipul de munca etc.)

Care sunt, asadar, paiele care aprind si intretin focul disputelor in organizatii?

Motivatia si implicarea

Daca unii colegi isi gasesc menirea in organizatia respectiva, daca munca pe care o fac ii implineste cu adevarat, acest lucru nu trebuie sa fie valabil pentru toata lumea. Este posibil ca membrii echipei cu care lucreaza acesti entuziasti sa fie mai demotivati, mai putin implicati emotional in ceea ce fac; prin urmare este foarte plauzibil ca diferenta de investitie in proiectele echipei sa dea nastere la tensiuni.

Lipsa alegerii

Se spune ca prietenii si sotul/sotia ni-i alegem, in timp ce rudele si colegii se suporta. Desigur ca problema nu trebuie pusa atat de drastic intotdeauna insa, fireste, comunitatea de la locul de munca este una pe care o gasim deja formata. Conflictele sau armonia din organizatie depind de “energia buna” care se creeaza intre colegi, de cat de dispusi sunt acestia sa investeasca in buna intelegere, odata aflati laolalta.

Ierarhia

Truism: sefii care nu stiu sa se poarte cu angajatii lor ii streseaza pe acestia din urma. La propriu. Managementul de proasta calitate al echipelor aduce cu sine nu doar disfunctii la nivel profesional, dar si tensiuni, demotivare, stari emotionale negative pentru membrii organizatiei.

Interdependenta

In majoritatea covarsitoare a cazurilor (in toate cazurile?) munca este una de echipa; sau macar una de/in grup. Se folosesc resurse comune, se impart spatii de lucru, sarcinile de serviciu presupun o inlantuire de actiuni in care sunt implicati, in diferite feluri si momente – mai multi colegi. Relatia fireasca de interdependenta poate presupune un echilibru fragil. Cand el este afectat apare si riscul conflictului.

Comunicarea

Sau, mai exact, lipsa ei... Discursurile agresive, lipsa de respect in conversatie, lipsa ascultarii active, subiectivismul in dialog, comunicarea opaca, toate acestea sunt premise evidente pentru certuri.

Diferentele

Oamenii au profile psihologice diferite, valori care ii pot separa, preferinte, sensibilitati mai mici sau mai mari, mai “altfel”. Acestea nu se pot lasa cu totul la usa serviciului cand incepe ora de lucru. O proasta gestionare a lor aduce cu sine dispute si tensiuni.

Se pare, potrivit studiului lui Thomas & Schmidt din anii ’70, ca un manager tipic petrece cam 30% din timp rezolvand conflictele din organizatie. In anii ’90 insa, un altul (Watson & Hoffman) vine cu o statistica ingrijoratoare: peste 40% din timpul unui manager este alocat acestui lucru (am “evoluat”).

Ce poate face un manager pentru a solutiona probleme de acest fel? Vom vedea in continuarea de saptamana viitoare a articolului.

(Traducere si adaptare de Irina-Gabriela Buda dupa http://www.business-marketing.com/what-is-workplace-conflict.php)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

De ce invatam?

editor — Fri, 12 Jul 2013 07:52:04 +0000

De ce invatam? editor Vin, 07/12/2013 - 09:52

Unul din factorii motivationali esentiali in procesul de invatare - indiferent de natura lui - se regaseste chiar in cuvantul folosit, "motivatie". Suntem determinati sa investim efort in procesul de cunoastere daca avem motive sa facem acest lucru.

Ne simtim confortabil si "cu energia sus" cand stim de ce ne aflam in sala de curs si de training si, mai ales, cand stim ca raspunsul la aceasta intrebare vizeaza propriile noastre dorinte, valori, obiective.

Obiectivele de invatare sunt catalizatorii care ne fac sa dam randament, sa depundem efort de cunoastere. Cu cat ele sunt mai apropiate de ceea ce ne dorim, de asteptarile, intentiile si proiectele noastre, cu atat si interesul nostru, si efortul nostru, vor fi mai temeinice.

Exista numeroase criterii de clasificare a obiectivelor de instruire.

Voi vorbi, in aceste randuri, de un tip de clasificare pragmatic, care are in vedere ceea ce va folosi participantul din procesul de invatare dupa ce acesta s-a incheiat.

Astfel:

Obiectivele de atitudine (sau de constientizare) sunt cele care asuma faptul ca participantul (de exemplu un angajat) isi va schimba perspectiva asupra unui aspect, a unei tematici etc. In urma unui proces de invatare care isi propune acest lucru un angajat va deveni, spre pilda, familiarizat cu o viziune generala a organizatiei din care face parte, a proiectului nou pe care l-a inceput, a echipei in care urmeaza sa se integreze etc.

"...Participantii vor fi capabili sa inteleaga rolul organizatiei noastre in domeniul IT"

Obiectivele de cunostinte au ca scop ca, la finalul unui proces de instruire, participantii sa aiba deja niste informatii pe care sa fie capabili sa le recunoasca si sa si le reaminteasca la momentul potrivit. Tocmai pentru ca acestea sa poata fi evaluate corect e bine de stiut ca verbe care trimit la chestiuni subtile, greu masurabile, nu sunt de folosit cand se formuleaza obiective de cunoastere (astfel de cuvinte sunt "a sti", "a cunoaste", spre deosebire de "a enumera")

"...Participantii vor fi capabili sa enumere principalele functii ale sistemului de comanda Y"

Obiectivele de aptitudine presupun un nivel la care participantul trebuie sa si aplice cunostintele deja avute. Cu alte cuvinte, sa faca efectiv ceva cu acestea intr-un context dat, sa le foloseasca intr-un anumit fel cu un scop bine delimitat.

"...Participantii vor fi capabili sa utilizeze functiile sistemului de comanda in contextul X"

In sfarsit obiectivele comportamentale presupun deja o asumare, o internalizare a tuturor celorlalte. Participantul isi modifica, isi adapteaza felul de a se purta in functie de asimilarea acestora. Ele ii intra in rutina, devin atutomatisme in sensul bun al acestor cuvinte.

"...Participantii vor fi capabili sa respecte toate instructiunile si reglementarile din codul de procedura"

Prin urmare primul obiectiv urmareste o deschidere spre un numit domeniu sau spre o anumita sfera de activitate. Al doilea asuma o inglobare a informatiilor esentiale pe care le presupun acestea. Al treilea presupune deja o folosire a acestora intr-un context de actiune, o aplicare, o instrumentare a lor. In sfarsit ultimul obiectiv le include pe toate celelalte intr-un mod "rotund", si se refera la stadiul in care deja cunostintele si folosirea acestora in mod eficient devin parte din comportamentul participantului.

O provocare a invatamantului romanesc formal, spre pilda, este aceea ca se cantoneaza excesiv pe nivelul cumulativ, de inglobare a cunostintelor ( listare, enumerare, redare), ignorand treapta urmatoare (ce facem cu ceea ce am aflat). Tot despre o provocare putem vorbi si in diverse procese de training in care se pune accentul pe obiectivele de pe al treilea nivel fara sa se cimenteze foarte bine cel de-al doilea (multa practica, aplicare, dar a ce?).

(Manualul trainerului profesionist, Robert H. Vaughn, ed. CODECS, 2008)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured