buget

De ce trebuie sa stiu eu financiar?

editor — Wed, 12 Feb 2014 10:59:24 +0000

De ce trebuie sa stiu eu financiar? editor Mie, 02/12/2014 - 11:59

Asta m-a intrebat odata un client. Raspunsul avea sa il afle singur, dupa 6 luni de zile, perioada in care a asimilat cunostintele din domeniul financiar dobandite la o sesiune Finacial for non-financials, a implementat rapoartele financiare care ii erau necesare si si-a construit strategia si bugetul pe anul urmator. :)

M-am intalnit cu el de curand si l-am intrebat care sunt efectele programului care l-am desfasurat impreuna, cu ajutorul lui. Iata ce mi-a spus:

“ In primul si in primul rand am invatat sa controlez mai bine afacerea pe care o conduc. Cum? Simplu: pe de o parte, prin raportarile zilnice, saptamanale, lunare si anuale pe care le-am implementat pot monitoriza ce se intampla in companie. Pot vedea in fiecare zi si saptamana situatiile operative (vanzari, situatii debitori, creditori, evolutia capitalului circulant), sau in fiecare luna si la final de an situatia contului de profit de pierdere, bilantul si situatia fluxurilor de numerar. Daca ma gandesc bine, acum un an nu imi era foarte clar ce este una si ce este cealalta. Acum sunt capabil sa fac singur analize economice si financiare, precum si conexiuni intre principalele instrumente financiare.

La ce ma ajuta toate astea?

Pe langa faptul ca pot lua decizii bazate pe informatii corecte si pe care le pot intelege din punct de vedere financiar, am posibilitatea de a construi in viitor. Pot gandi strategic. Prin bugetele pe care le construiesc anual si le revizuiesc de inca 2-3 ori pe an, nu mai orbecai prin intuneric in momentul in care trebuie sa iau o decizie pe termen mediu sau lung. Cand fac o investitie stiu exact care sunt consecintele si impactul asupra finantelor companiei. Cand fac previziunea de cash-flow sunt mult mai linistit in ceea ce priveste cash-ul din companie – stiu exact unde se duc banii, de unde vin banii si unde am bani blocati. Acum pot responsabiliza si monitoriza mai bine echipa de vanzari, printr-un management bazat pe obiective concrete, palpabile, masurabile.

Acum stiu sa evaluez sanatatea financiara a unui client. Stiu cum sa “jonglez” cu variabilele financiare (marje, discounturi, termene de plata) intr-o negociere cu un furnizor sau cu banca (apropos, acum vorbesc aceeasi limba cu ofiterul de cont…).

Nu am sa devin poate niciodata un contabil in adevaratul sens al cuvantului (care sincer, nu imi era prea simpatic), dar stiu sa gandesc si sa vorbesc in termeni financiari. Din aceasta perspectiva, astazi consider ca imi stapanesc afacera atat din punct de vedere operational, strategic cat si financiar. Si sincer, parca dorm mai linistit noaptea…”

De ce am impartasit toate astea? Pentru ca in general, exista conceptia tabu ca intr-o companie finantele sunt treaba departamentului financiar. De fapt, gestionarea finantelor intra in responsabilitatea tuturor managerilor din companie. Este important ca toti sa aiba o viziune si o intelegere comuna, dar fiecare sa poata previziona si gestiona din perspectiva propriului department resursele materiale dar si cele umane care sunt influentate de cele dintai. Iar daca vorbim de un antreprenor, atunci cu atat mai mult intelegerea si dezvoltarea viziunii financiare asupra business-ului este importanta.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Dynamic Learning

Tags

finante

leadership

management

control

Autor

701

Ti-ai construit corect bugetul pentru 2014 ?

editor — Tue, 04 Feb 2014 09:37:40 +0000

Ti-ai construit corect bugetul pentru 2014 ? editor Mar, 02/04/2014 - 10:37

Daca vrei sa iti atingi obiectivele la final de an, primul pas este iti construiesti si sa iti planifici corect bugetul.

Participa la cursul Procesul de bugetare pentru a intelege mecanismul de planificare bugetara, cum se pregateste corect un buget si in ce situatii utilizezi sisteme de bugetare diferite.

In doar 1,5 zile, vei avea ocazia sa exersezi, prin exemple concrete din diverse industrii si studii de caz practice, toate aspectele legate de procesul de planificare si control al bugetelor.

Printre altele, cursul iti va raspunde la intrebari precum:

De ce este utila planificarea bugetara pentru estimarea resurselor (umane, financiare, investitii) si atingerea rezultatelor
Ce inseamna exact planificarea bugetara?
Care sunt actorii implicati in procesul de bugetare?
Cum negociez bugetul cu superiorii sau actionarii ?
Care este cea mai dificila parte din procesul de bugetare?

Subiecte abordate in cadrul cursului:

responsabilitatea vis a vis de costuri ca obisnuinta sau ca sarcina dificila?
planificare versus control
costuri controlabile si necontrolabile
exemplificari de bugete functionale (ex. marketing, resurse umane, operatiuni)
motivatia in sistemele de bugetare
constrangerile bugetare versus bugetul constrangerilor
sisteme diferite de bugetare

Cursul se va desfasura pe 20 si 21 februarie 2014, iar mai multe detalii si modalitatea de inscriere le gasesti aici!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Tags

Autor

930

Financial Driving Licence

editor — Wed, 29 Jan 2014 21:01:08 +0000

Financial Driving Licence editor Mie, 01/29/2014 - 22:01

Descifreaza limbajul incurcat al... cifrelor!

Ti s-a intamplat sa fi fost personal intr-una din situatiile de mai jos? Ori ai discutat cu apropiati carora li s-a intamplat acest lucru? Daca da, atunci subiectele ce le aducem in discutie in randurile urmatoare ar putea fi o informatie interesanta si importanta.

Unui antreprenor cu un business in expansiune banca i-a inchis linia de credit si nu intelegea de ce, intrucat el considera ca afacerea lui merge bine, vanzarile fiind mai mari decat anul anterior.
Cel mai performant vanzator din echipa a fost promovat ca manager de vanzari. Dupa 6 luni de la numirea in functia de conducere, CEO l-a convocat intr-o sedinta in care i-a expus nemultumirea legata de performanta financiara a departamentului condus de el. Nu intelegea de ce, intrucat volumul vanzarilor era superior target-ului.
Un manager de HR era nemultumit ca in fiecare an i se respingeau propunerile de buget, cu toate ca strategiile de dezvoltare de personal erau bine definite, plecand de la nevoia initiala de instruire, dorinta de instruire a angajatilor si diferenta de performanta.

Cele trei exemple, desi par diferite, au in comun un singur lucru: lipsa pregatirii si a intelegerii principalilor indicatori de performanta economico-financiara pe care ii au in vedere institutiile financiare, actionarii companiilor, managementul de top. Este vorba de limbajul cifrelor pe care, daca il cunosti, poti castiga, daca nu il cunosti, poti pierde.

Pozitia de manager presupune intelegerea si gestionarea capitalului uman (dpdv al structurii si culturii organizationale), a proceselor si procedurilor de lucru, dar si a perspectivei financiare si a profitabilitatii, in context economic la nivel de ramura si economie. Managerul trebuie sa aiba, asadar, o perspectiva si o intelegere atat la nivel micro, cat si la nivel macro a companiei.

De ce sunt respinse proiectele si planurile de bugetare departamentala in cadrul sedintelor anuale de stabilire a bugetului companiei si a strategiei pentru noul an? Pentru ca autorii lor nu le fundamenteaza financiar si nu le sustin corespunzator - nu vorbesc limbajul cifrelor cand prezinta planul intocmit de ei in board meeting.

IMPORTANT! Priveste planul de buget din perspectiva KPI-urilor board-ului!

Asta inseamna sa vorbesti limbajul cifrelor: Cash flow, PNL (cont de profit si pierdere), capital circulant, EBIT, EBITDA, capital angajat, provizioane, amortizare, depreciere…

Deja esti confuz? Foarte multi manageri sunt descurajati, in tentativa lor de a intelege instrumentele si rapoartele financiare, datorita jargon-ului folosit de contabili.

Sa ne imaginam compania ca un automobil! Vanzarile reprezinta motorul, Logistica – sistemul de transmisie, aspectul exterior – Marketingul, confortul interior – HR-ul, Departamentul financiar si controlling - sistemele de siguranta (air-bag, ABS, ESP), Departamentul R&D – computer de bord.

Pentru a intelege ce este important din punct de vedere financiar si cum este condusa o companie, este util a privi lucrurile din scaunul soferului, caci ai putea sa te afli chiar tu, managerul unui departament sau tanar antreprenor, in situatia de a lua aceste decizii.

Ce ai in fata? Sistemul de navigatie care reprezinta strategia companiei si bordul masinii cu instrumentele de conducere.

Gandeste-te ca, in functie de ce-ti indica tabloul de bord (ceasuri, becuri), acestia reprezentand indicatorii economico-financiari, tu iei decizii in ceea ce priveste directia in care te indrepti, traseul, viteza, atat pe termen scurt, dar si cu efect pe termen mediu si lung.

CURS OPEN "FINANCE FOR NON-FINANCIAL MANAGERS"

Participa la cursul FINANCE FOR NON-FINANCIAL MANAGERS si obtine finance driving licence-ul companiei tale sau al companiei in care lucrezi! Lasa cifrele sa-ti vorbeasca, asculta povestea lor!

In zilele de 20-21 februarie 2014 invata alaturi de Adrian Veselu cum sa intelegi efectele financiare ale deciziilor luate in business si sa gandesti prin prisma indicatorilor folositi de top management in evaluarea financiara a performantelor business-ului.

Cui se adreseaza cursul:

Managerilor departamentelor de Vanzari, Logistica, Resurse Umane, Marketing dar si administratorilor de firma, intrucat ii ajuta in intocmirea de bugete si previzionari, in intelegerea impactului deciziilor de strategie.

MAI MULTE DETALII DESPRE CURS SI MODALITATEA DE INSCRIERE GASESTI AICI!

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Dynamic Learning

Autor

701

Bugetarea

editor — Wed, 04 Sep 2013 14:18:00 +0000

Bugetarea editor Mie, 09/04/2013 - 16:18

Acest curs este cel mai potrivit pentru tine daca esti responsabil cu planificarea si intocmirea bugetului pentru departamentul sau compania pentru care lucrezi.

Cunostintele dobandite in urma cursului:

Intelegerea rolului bugetarii in contextul procesului de planificare
Intocmirea bugetelor, controlul bugetar si analiza variatiilor
Tehnici alternative de bugetare
Exercitii practice pentru pregatirea bugetelor, analiza si reconcilierea variatiilor in managementul decizional.

Planificarea afacerii

Considerente strategice si planificarea pe termen lung
Bugetarea pe termen scurt
Bugete si controlul bugetar
Obiective ale bugetarii
Dezvoltare, implementare si coordonare a bugetelor
Principalelel metode si tipuri de bugetare

Analiza variatiilor

Definirea si relevanta variatiilor
Calcularea variatiilor de baza
Variatii de planificarea si operationale
Cauzele variatiilor
Schimbari in structura afacerii si contabilitatea de management
Mediul competitiv
Necesitatea de informatii pentru diferite structuri de afaceri
Integrarea afacerii

Abordari alternative ale bugetului de control

Mai mult decat bugetare
Aspecte comportamentale ale bugetarii
Curbele de invatare si efectul experientei

Intermediar

Certificare

Etichete

Curs Open/Deschis

Curs In House

Rasplata? Pentru cei mai buni performeri!

editor — Wed, 21 Aug 2013 08:00:25 +0000

Rasplata? Pentru cei mai buni performeri! editor Mie, 08/21/2013 - 10:00

Un obicei care pare tot mai raspandit astazi in companii este acela de a incerca sa se realizeze cat mai multe cheltuind cat mai putin. Aceasta presupune tot soiul de tactici de supravietuire agresive: angajati eliminati a caror fisa a postului este partial trecuta in grija fercitilor ramasi in organizatie, bugetele de recompensa tot mai anemice...

Ca si cum cuvantul de baza in dinamica de business ar fi "taiati!"

Cu toate acestea exista si strategii ale recompensei care renunta tocmai la ideea... de a renunta. Si ele pornesc de la premisa ca pot exista modalitati creative - si fara a face risipa - de recunoastere a valorii si contributiei angajatilor.

O problema a companiilor atunci cand vine vorba de recompensa in termeni financiari poate fi aceea ca sume de bani semnificative merg - ca mariri de salarii - irosindu-se in buzunarele angajatilor mai putin competenti, mai putin interesati. Si atunci cum se pot oferi, in mod eficient, altele, pentru cei care chiar merita ceva in plus?

Pe de alta parte responsabilitatea succesului organizatiei - in termeni banesti, de productivitate, de imagine etc. - pare sa stea mai degraba pe umerii celor care au contributii semnificative. In acest caz este corect - este util? - ca tocmai acestia sa nu fie recompensati cu adevarat?

Cum se poate rezolva la nivel practic acest lucru? E limpede ca cresterile salariale pentru toata lumea - inclusiv cei prea putin productivi - nu sunt o solutie. Financiar vorbind acest lucru este un gest perdant iar din punct de vedere etic este incorect fata de cei care chiar merita.

O modalitate echitabila si realista din punct de vedere al bugetului este ridicarea standardelor de performanta, obiectivarea acestora. Cu alte cuvinte oricine este liber sa isi puna la incercare disponibilitatile si competentele in conditiile in care stie unde este ridicata stacheta. Cine doreste si reuseste va fi recompensat pe masura, si fara zgarcenie, fara a fi nevoit sa mai resimta eventuale frustrari pentru ca alti colegi, mai putin dedicati si valorosi, primesc si ei "ceva".

Exista temeri ale managerilor cand vine vorba de astfel de provocari? Se pare ca da:

aceea potrivit careia "in principiu" ar fi cazul ca angajatii sa primeasca in mod natural mariri ale salariului (oare nu e de datoria organizatiei sa...?)
teama cum ca intotdeauna evaluarea performantei ar putea fi discutabila, greu de evaluat (oare cum cei mai buni chiar sunt cei mai buni?)
ideea ca astfel de diferentieri ar putea crea tensiuni intre angajati (oare se strica armonia in echipe daca...?)

Aceasta inseamna ca, pentru a putea pune in valoare cu adevarat angajatii valorosi si a face deosebiri financiare intre acestia si cei mai putini implicati, competenti etc., este nevoie de un sistem bine pus la punct de monitorizare a performantei.

Unele departamente, precum cel financiar, pot opune rezistenta la ideea investirii prin compensatii banesti generoase a celor mai buni.

De altfel toata aceasta idee pare a fi o chestiune al carei succes tine de cultura organizatiei, de valorile ei privind echitatea rasplatii, investirea in competenta ca echivalent implicit al investirii in succesul organizatiei si, desigur, mentinerea armoniei si respectului reciproc intre angajati, indiferent de nivelul si rolul acestora.

Traducere si adaptare dupa Hrmtoday.com

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Mediul organizațional sub egida liderului marcant

editor — Wed, 21 Aug 2013 08:00:22 +0000

Mediul organizațional sub egida liderului marcant editor Mie, 08/21/2013 - 10:00

Cartea mea, „Leadership-ul de bază: învață să conduci cu inteligență emoțională” (Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence) – ai cărei co-autori sunt Richard Boyatzis și Annie McKee – susține că liderii marcanți, aceia care prezintă abilități de inteligență emoțională și socială, sunt mai capabili să relaționeze cu alți indivizi și astfel pot conduce eficient. La momentul la care am scris cartea nu existau studii pe care să le putem cita, dar acum încep să se strângă informații pe această temă.

Un studiu recent arată că asistentele medicale care treceau prin stresul intens creat de disponibilizări în masă în urma tăierilor de buget din sistemul medical resimțeau mai puțin efectele când erau conduse de un lider marcant și se intensificau atunci când liderul nu era unul cu care puteau rezona. Liderii marcanți pot, de exemplu, să asculte îngrijorările angajaților lor și să răspundă cu empatie și cu susținere, o abilitate crucială în perioade de criză. În general, liderii marcanți creează medii de lucru pozitive, în timp ce alții nu reușesc să se sincronizeze și pierd contactul cu ceea ce fac, dand nastere la haos.

Studiul măsoară impactul a patru stiluri rezonante asupra asistentelor, descrise în cartea menționată mai sus: cel vizionar, cel antrenorial, cel afiliant, și cel democratic - și două stiluri disonante: cel ce impune ritmul și cel autoritar. Toate asistentele au simțit presiunea disponibilizărilor și a faptului că nu mai puteau să le ofere pacienților îngrijirea pe care ele o considerau necesară. Dar numărul asistentelor care au raportat acest lucru a fost de trei ori mai mare când ele erau conduse de un lider disonant, iar numărul acelora care s-au plâns de epuizare emoțională a fost de patru ori mai mare.

Asistentele cu lideri marcanți au raportat o îmbunătățire a sănătății lor emoționale, în timp ce acelea conduse de un lider disonant au remarcat un declin în această privință. Bineînțeles că liderul nu poate fi un surogat pentru salarii și un număr de angajați adecvat – efectul negativ total pe care tăierile de buget le-au avut asupra moralului asistentelor și a îngrijirii pacienților este menționat în studiu. Studiul scoate în evidență diferența crucială pe care o poate face inteligența socială și cea emoțională în lideri, cu precădere pe timp de criză sau în locuri de muncă cu nivel ridicat de stres.

În capitolul 18 al cărții mele „Inteligența Socială” (Social Intelligence) discut în detaliu motivele pentru care un lider care își susține angajații este esențial pentru a preveni epuizarea în domenii cum ar fi cel medical unde angajații trebuie să empatizeze cu pacienții și să-i trateze. Studiul a arătat că asistentele care dădeau semne de epuizare emoțională au avut la rândul lor mai multe probleme de ordin fizic pe fondul stresului și un număr mai ridicat de pacienți tratați inadecvat; sănătatea lor emoțională și satisfacția la locul de muncă s-au prăbușit. Dacă aș fi văzut acest studiu pe când scriam cartea l-aș fi citat cu siguranță.

Studiul realizat de o echipă de la Universitatea din Alberta, Edmonton, Canada a fost publicat în jurnalul „Cercetare în Asistența Medicală” (Nursing Research) [Ianuarie/Februarie 2005].

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

inteligenta emotionala

Autor

203

Cum gestionezi haosul ca tanar antreprenor

editor — Thu, 25 Jul 2013 07:56:27 +0000

Cum gestionezi haosul ca tanar antreprenor editor Joi, 07/25/2013 - 09:56

Astăzi m-am întâlnit cu un tânăr amic, proaspăt transformat în tânăr antreprenor. Mi-a spus cu o voce mică și cu ochii-n pământ că s-a încurcat. Nu prea mai știe pe unde este cu dezvoltarea afacerii, îi vine greu să stabilească pașii următori logici și nu a știut să răspundă la întrebarea simplă și crucială ”cu ce te deosebești tu de competitorii tăi?” când i-a fost pusă de omul lui de marketing.

Părea ușor uimit că ideea lui genială nu este suficientă ca businessul de succes să se materializeze peste noapte și nici nu-l obligă să-și petreacă câteva ore din zi numărând banii rezultați. Era obosit și stresat mai mult de incertitudine decât de frică sau de îndoială. Pasiunea era intactă dar încrederea în reușită era ciufulită grav. Pentru că nu mai putea să continue pe calea devălmășiei m-a rugat să-i dau două trei idei despre cum ar putea ieși la liman. I-am zis:

Fă-ți un plan clar, nu lăsa lucrurile în voia sorții pentru că nu vei putea gestiona haosul cu resursele limitate ale unui stat-up. Decide cine ești ca și companie, ce valoare aduci clienților tăi, și ce este important și urgent de făcut astfel încât să pornești căruța.

Gestionează-ți eficient timpul pentru că nici nu se întoarce și nici nu ai resursele unei multinaționale leneșe dar pline de bani și de oameni, care la nevoie pot să și facă câte ceva dacă le-a ajuns cuțitul la os și simt că-și pierd statul sau beneficiile. Fiecare zi consumată ineficient este o piatră de moară pentru bugetul afacerii încă nenăscute, costă bani pe care nu îi ai și te face să te îndoiești că o să mai reușești vreodată.

Construiește în direcțiile pe care ești tare și caută soluții să-ți acoperi zonele vulnerabile. Nu trebuie nici să faci totul cu mâna ta și nici să deții controlul absolut asupra fiecare pas. Folosește creativ toate resursele umane și materiale pe care le ai la îndemână sau le poți atrage. Nu-ți arunca banii pe fereastră dar nici nu exagera cu cerșitul.

Desenează-ți și documentează-ți procesele critice pentru succesul afacerii astfel încât să înțelegi cum o să faci lucrurile să funcționeze și, pe măsura ce treaba se rostogolește, ce merită schimbat ca să-ți atingi țintele stabilite mai repede, mai ieftin, mai eficace atât pentru clienți cât și pentru tine.

Planifică-ți bugetul și asigură-te că ai resursele necesare ca să nu fii luat prin surprindere de turnura evenimentelor și să nu te apuce amocul întrebându-te câți bani mai ai de scos din buzunar până începi să încasezi sau dacă investițiile de până acum s-au dus deja pe apa Sâmbetei.

Confruntă-ți și depășește-ți temerile și îngrijorările pentru că dacă le ignori și te prefaci că plouă nu se vor rezolva de la sine. Identifică ce te ține în loc și găsește soluții să treci peste obstacole până să-ți torpileze business-ul încă din faza lui incipientă.

A fost o discuție scurtă în timpul căreia tânărul meu amic a luat notițe conștiincios și, din când în când, și-a dat palme în frunte. A plecat mult mai motivat decât a venit și decis să rezolve planificarea inițiativelor cheie, bugetele, alocarea sarcinilor obligatorii, identitatea și procesele noii lui firme. Îi țin pumnii să reușească, să pornească afacerea și să nu prididească numărând-și banii!

Tu ce altceva i-ai mai fi recomandat?

Articol preluat de pe HTDI

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

Dezvoltă-ți voința!

editor — Tue, 16 Jul 2013 10:57:12 +0000

Dezvoltă-ți voința! editor Mar, 07/16/2013 - 12:57

Aceia dintre noi care au dificultăți în a se abține de la mâncarea fast-food sau au o altă „carență” de voință pot găsi în cele ce urmează o serie de vești bune, dar și mai puțin bune, bazate pe studii neuroștiințifice.

Să începem cu veștile proaste. O multitudine de studii indică faptul că fiecare dintre noi are un rezervor neurologic de voință și că dacă îl folosim pentru un lucru, ne rămâne mai puțin pentru altele. Activități ce necesită voință fac lucrurile să fie mai dificile atunci când apare o altă situație similară. În experimente ce studiază acest lucru, subiecții cărora li s-a cerut să încercuiască litera „e” dintr-un text lung, au renunțat mai devreme atunci când au fost nevoiți să urmărească o scenă video plictisitoare, statică. Aceeași pierdere de perseverență a fost identificată și în acele persoane care fac eforturi să reziste tentației unor alimente, să își suprime anumite reacții emoționale, sau chiar atunci când încearcă să impresioneze pe cineva.

Toate acestea indică faptul că dispunem de un „buget” limitat de voință, unul pe care trebuie să avem grijă cum îl cheltuim. Unii neurologi consideră că autocontrolul consumă glucoza din sânge, care necesită timp pentru a se regenera și că aici apare acel efect de golire a rezervei.

Vestea bună este că putem să ne creștem voința, ca pe un mușchi, în timp, pe măsură ce o folosim. Dar ca să reușim asta avem nevoie de, culmea, voință.

Cu cât crește mai mult acest „mușchi” al voinței, cu atât mai adânc devine rezervorul de auto-disciplină. Indivizii care reușesc să se țină de o dietă câteva luni sau cei care termină cursuri de administrare a banilor reușesc să își diminueze cheltuielile, câtă mâncare de la fast-food mănâncă și cât alcool beau. Se uită mai puțin la TV și fac mai multe lucruri prin casă, iar această abilitate de a prelungi cât mai mult momentul până în care simțim nevoia de recompensă, datele arată că este un indicator pentru succesul profesional.

Această sinteză privind voința are la bază cartea Intră în mintea ta (Welcome to Your Brain) ai cărei autori, Sandra Aamodt și Sam Wang analizează detaliile legate de voință. Într-un articol din New York Times, însă, cei doi pun o întrebare – deși este clar că voința are limite, ce mecanism din creierul nostru ne permite să o dezvoltăm?

Întrebarea mi-a adus aminte de conversația pe care am avut-o cu Richard Davidson, un vechi prieten și un genial specialist la Universitatea din Wisconsin. Studiile pe care Davidson le întreprinde în prezent se axează pe neuroplastie, modul în care experiențele pe care le trăim ne modelează creierul pe parcursul vieții. Surpriza este dată de faptul că, deși până de curând, se credea că ne naștem cu un număr fix de celule nervoase care scad treptat până murim, oamenii de știință au descoperit că de fapt creierul nostru produce în jur de 10.000 de celule în fiecare zi și că acestea migrează acolo unde este nevoie de ele. Odată ajunse acolo, fiecare celulă creează aproximativ 10,000 de legături cu alte celule nervoase pe parcursul a patru luni.

Una dintre zonele creierului care ne ajută să ne dezvoltăm voința, așa cum arată rezultatele studiilor lui Davidson, este localizată în partea stângă a cortexului prefrontal, centrul decizional al creierului, aflat în spatele frunții. Planurile și țelurile noastre iau naștere aici, iar impulsurile sunt executate prin această zonă. Unul dintre circuitele neuronice reduce impulsul emoțional și poate fi întărit printr-o varietate largă de metode. Conform explicațiilor lui Davidson din cadrul discuției noastre, unul dintre regimurile de antrenament ce pare să aibă rezultate este dezvoltarea conștiinței de sine, o formă seculară de meditație folosită într-o arie largă de domenii.

Exisă, deci, modalități de a ne face să spunem „nu” mai ușor atunci când avem nevoie.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

203