cultura

Cum a fost la conferinta Education First: World Class Learning

Ana — Wed, 18 Mar 2020 12:31:15 +0000

Cum a fost la conferinta Education First: World Class Learning Ana Mie, 03/18/2020 - 13:31

Acum două săptămâni am fost la Miami, la o conferinţă organizată de Education First (EF). Pentru cei care nu ştiu, EF este o companie de learning prezentă pe piaţa globală în 114 ţări. Core business-ul cu care au început a fost dezvoltarea competențelor lingvistice şi culturale, apoi evoluând şi către zona de leadership. Din EF face parte şi Hult Ashridge Executive Education – una dintre cele mai prestigioase şcoli de executive business din UK.

Am mers acolo să vorbesc despre leadership în contextul actual, articolul de azi însă nu e despre asta, ci despre toate celelalte informaţii valoroase cu care m-am întors de acolo şi care mi s-au părut tare utile.

Numele conferinţei era EF Worls Seminar – Supercharging your talent, iar în sală erau peste 100 de lideri, directori de resurse umane, directori globali de learning şi chiar CEO din Europa, America de Sud, Statele Unite, Africa şi Asia. Încă de la sesiunea de networking de la începutul evenimentului au apărut în discuţii sintagmele de lider global, diversitate etnică şi culturală, incluziune şi multe altele. Firesc cumva, având în vedere că în sală erau profesionişti din peste 30 de ţări. Pentru mine a fost o mare onoare să pot reprezenta România în conversaţia asta.

Participanti la Education First: World Class Learning

Agenda conferinței:

The Culture Map – Karen Cvitkovich
The Future of Learning at Work – Dr. Ashley Somogyi
Learning Story from Internaţional Game Technology – Engage to Grow – Chad Fournier
Creating a feedback and coaching culture to develop international talent – Naysan Firoozmand
Learning Story from Price Waterhouse Cooper – “New world. New Skills. Upskilling for the digital world” – Ana Monteiro
Leading under pressure – Trudi West and Max Neal

The culture map

Karen Cvitcovch este fondatorul Mosaic Global Solutions, o companie globală, originară din Boston, ce se ocupă cu creşterea competențelor interculturale pentru organizaţii. Prezentarea susţinută de Karen a fost despre diversitate şi incluziune. Pleacă de la premisa că, indiferent din ce cultură sau loc de pe pământ provenim, la nivel fundamental ne dorim cu toţii aceleaşi lucruri: să fim respectaţi, ascultaţi şi înţeleşi. Elementul cultural se manifestă sub forma comportamentelor după care ne uităm pentru a ne simţi aşa.

Apoi conversaţia a mers în direcţia performanţei, iar Karen ne-a arătat câteva studii pe care le-au făcut mai ales în zona de performanţă colectivă. Din toate reieşea că performanţa colectivă este mult mai ridicată în echipele diverse care au dezvoltată competența de “cultural awareness”, decât în echipele omogene din punct de vedere cultural şi mult mai mare decât în cele diverse în care lipseşte această competență.

În cea de-a treia parte a prezentării ei, ne-a prezentat un tool pe care îl folosesc pentru a măsura această componență şi cei 8 indicatori pe care e bazat. Dacă vrei să testezi tool-ul şi să vezi care e profilul tău poţi face asta aici.

Cei 8 indicatori dezbătuţi fiind comunicare, mod de evaluare, stil de leadership, model decizional preferat, încredere, dezacord, relaţia cu timpul şi persuasiune.

Trei citate cheie cu care am rămas din prezentarea ei sunt:

“Culture is like the water fish swim in. They are not very aware of the water unless you take them out of the water.”

“People are either task or relationship oriented. That changes the way they communicate about themselves and about “the others”.”

“In low context cultures it’s the sender’s responsibility to make sure everything is clear. In high context cultures it’s the receiver’s responsibility to interpret the message.”

The future of Learning at Work

A venit şi momentul ca Dr. Ashley Somogyi, Global Director of Learning Affairs din cadrul EF, să vorbească despre viitorul learning-ului, subiect care ne preocupa pe toţi cei prezenţi în sală. Trebuie menţionat că dintre cei 52 de mii de angajaţi EF, aproximativ 300 sunt activi în centrele de cercetare din Londra, Shanghai şi Lucerna.

Evoluția invatarii la nivel global

Ashley şi-a început prezentarea spunând că ritmul în care trendurile din zona de learning se schimbă e la un nivel nemaîntâlnit. Tot conţinutul digital care e disponibil în prezent, a fost creat în ultimii doi ani, iar piaţa de learning globală valorează 150 de miliarde de dolari. Dintr-o dată s-a făcut linişte în sală şi toată lumea era foarte atentă, mai ales la auzirea acestui buzzword, digital. În urma cercetării au ajuns la concluzia că viitorul learning-ului se bazează pe 3 stâlpi: conexiune umană, experienţe relevante şi învăţare imersivă.

Perspectiva asupra conexiunii umane a fost una destul de sumbră. Generaţia Z este cea mai conectată din punct de vedere digital. Tot ei sunt şi generaţia care se simte cea mai singură. Pentru prima dată în istorie, contactul interuman a început să fie perceput ca un “bun de lux” (iar asta era înainte de COVID-19 :-)).

Soluţiile de learning 100% auto-ghidate de multe ori ajung să nu fie consumate integral sau chiar nu sunt începute, în vreme ce soluţiile de learning care au şi o componentă umană, au o influenţă pozitivă atât asupra retenţiei informaţie, cât şi asupra retenţiei angajaţilor în companie.

Am discutat apoi despre conceptul numit “Digital literacy” pe care ei l-au tradus că “abilitatea de a găsi, evalua şi transmite informaţii prin intermediul mediilor digitale”. Unul din trei cetăţeni americani va trebui să înveţe noi abilităţi din zona de digital literacy sau să îşi găsească un alt job până în 2030. Tot până în 2030, majoritatea dintre noi vom trece printr-o reconversie profesională majoră odată la 5-7 ani.

Din zona de experienţe relevante a reieşit că este esenţial să maximizăm “return on time invested”, ROI-ul definit de către ei. Pentru ca asta să se întâmple, experiențele trebuie să fie relevante pentru toţi cei prezenţi. Din cercetările făcute de către ei şi organizaţii ca Gartner, McKinsey şi companiile din Big Four, reiese constant că al doilea motiv pentru care programele de learning eşuează este conţinutul irelevant.

Nevoia constantă de upskilling poate fi susţinută în organizaţii doar prin dezvoltarea unui mindset de tip growth mindset şi a unei culturi organizaţionale care să susţină asta. Pentru zona digitală, soluţiile de learning disponibile “on demand”, care sunt relevante, accesibile şi scurte, sunt principalii driveri ai pieţei de digital.

Conţinutul video este de 6 ori mai probabil să fie consumat decât orice altă formă de conţinut digital.

Învăţarea pasivă sub forma audio-books revine în forţă, fiind susţinută şi de apetitul din ce în ce mai ridicat al oamenilor pentru podcast-uri. Inteligenţa artificială capătă şi ea un rol din ce în ce mai important, algoritmii de sugestii de tip Netflix, adaptaţi la soluţiile de învăţare, ajutându-i pe oameni să navigheze prin sistemele aglomerate şi non-liniare ale organizaţiilor, care le pun la dispoziţie oamenilor multiple resurse de learning, până în punctul în care aceştia ajung să fie copleşiţi de numărul de surse de informaţie.

La sfârşitul prezentării în care fuseserăm super captivaţi cu toţii, am realizat că avem pe masă 16 cartonaşe, cu diverse noţiuni şi definiții scrise pe ele. Ashley ne-a cerut să alegem 3 dintre ele, pe care să ne concentrăm eforturile în următoarea perioadă în cadrul organizaţiilor cu care lucrăm.

Dacă vrei să afli care sunt cele 16, am decis să fac un mic studiu şi pentru piaţa din România, pentru a vedea care sunt cele care sunt percepute că nevoi esenţiale la noi, aşa că te invit să intri aici – bit.ly/learning-trends.

În sala din Miami, cele 3 care au fost alese într-o proporţie covârşitoare, au fost Real Human Contact, Digital Declutering, Learning on Demand.

Cele trei citate cheie care mi-au rămas în minte în urma prezentării:

“Companies are going digital for the wrong reasons. Going digital does not mean you will spend less on learning, in fact if you want high quality digital content, în the beginning you will spend more.”

“Learning should be a positive experience, positive = I want to learn., and human contact makes drives the positive experiences”

“Audio books are the fastest growing product în the publishing industry.”

Engage to Grow

Chad Fournier de la International Game Technologies ne-a prezentat o implementare a soluţiilor EF din zona lingvistică, făcută în cadrul companiei sale. Contextul a fost că sunt o companie globală, prezentă în peste 100 de ţări, cu un apetit ridicat pentru conținutul digital. Long story short, cheltuiau pentru traducerea conţinutului în jur de 5 milioane de dolari pe an.

Au intrat într-un program de dezvoltare a competențelor lingvistice de engleză cu cei de la EF, care i-a costat 750 de mii de dolari în ultimii doi ani. Cheltuielile lor cu costurile de traducere a soluţiilor de learning au scăzut de la 5 milioane la sub 600 de mii anual. A prezentat tot flow-ul şi procesul din spate, de la cum a făcut un pilot şi a convins board-ul să adopte proiectul până la rezultatele avute în urma lui.

Creating a feedback and coaching culture to develop international talent

Următorul speaker a fost Naysan Firoozmand, Head of International Coaching de la Hult Internaţional Business School. Cultura feedback-ului şi a coaching-ului nu e un subiect tocmai nou. E prezent în minţile şi conversaţiile oamenilor de learning şi HR de ani buni. Din nefericire însă, puţine organizaţii au găsit soluţia care să funcţioneze în contextul lor.

Mulţi spun că au asta, realitatea însă e puţin diferită, pe principiul “afară e vopsit gardul, înăuntru leopardul”. Aşa a început prezentarea lui, stârnind în sală atât curiozitate, cât şi o uşoară revoltă, mai ales din partea celor care proveneau din organizaţii unde se pretinde că există o astfel de cultură. A fost foarte interesant să văd cum în unul dintre cazuri, o organizaţie din Big Four al cărui nume e mai puţin important, Regional HR Director şi Directorul HR al unei ţări din acea regiune au avut o discuţie în contradictoriu pe subiect. La sfârşit, Naysan întrebându-i cum e până la urmă, au o astfel de cultură în organizaţie sau nu?

A continuat apoi să vorbească despre elementele care sunt necesare pentru că o astfel de cultură să înceapă să ia formă, plecând de la “psychological safety” şi un alt tip de ROI mult mai potrivit pentru learning şi coaching, ”Return on Expectations”.

Ne-a făcut cadou cele 7 întrebări pe care le foloseşte de fiecare dată când încearcă să ajute o organizaţie cu implementarea unei astfel de culturi, pe care le găseşti mai jos în engleză, pentru a păstra mai bine mesajul:

What do I want people to say about the feedback and coaching culture in my business?
What are the formal structures that support this new culture?
Who are the informal influences that support and live this new culture?
What are the everyday routines/ practices that I would see in this new culture?
How far away from this are we right now?
What needs to change first?
Why do we want to have a feedback and coaching culture?

A continuat cu motivele pentru care ne dorim o astfel de cultură, atât cele identificate de organizaţii, cât şi de indivizi.

Organizaţiile spun că aceasta:

Creşte engagement-ul angajaţilor
Creşte performanţa la nivel individual
Contribuie la motivare şi empowerment
Ajută cu identificarea şi dezvoltarea angajaţilor cu potenţial ridicat
Susţine identificare punctelor forte şi a oportunităţilor de dezvoltare, atât la nivel individual, cât şi la nivel organizaţional
Îi face pe angajaţi mai dispuşi să îşi asume responsabilitatea (accountable)
Demonstrează implicarea organizaţională în dezvoltarea resurselor umane

În vreme ce indivizii spun că:

80% considera le-a crescut încrederea în sine
73% susţin că le-a îmbunătăţit relaţiile
72% cred că le-a îmbunătăţit abilităţile de comunicare
67% afirma că şi-au îmbunătăţit echilibrul muncă-viață personală
70% consideră că business coaching-ul este “cea mai valoroasă intervenţie de dezvoltare” prin care au trecut
62% cred că a condus la dezvoltarea unui sistem mai bun de setare a obiectivelor
57% sunt de părere că i-a ajutat să îşi gestioneze mai bine nivelul de stres
26% au făcut o corelaţie între intervenţie şi o creştere a veniturilor

Ne-a prezentat o serie de statistici globale referitoare la percepţia asupra unei culturi a feedback-ului şi a coaching-ului, apoi a încheiat cu întrebarea, dacă avem toate aceste beneficii identificate atât de indivizi, cât şi de organizaţii, cum se face că doar 45% dintre profesioniştii de HR prezenţi în sală (înainte de eveniment a trebuit să completăm un chestionar), văd coaching-ul ca fiind important? Mic drop, linişte în sală.

New world. New Skills. Upskilling for the digital world

Ana Monteiro, Learning and Development Manager la PwC Brazil a fost în sală pentru a ne prezenta soluţia folosită de cei de la PwC pentru a-şi creşte competențele digitale, zona aia de digital literacy de care vorbeam mai devreme. S-a legat de ce spunea Ashley referitor la faptul că, dacă vrei să ai conţinut digital de calitate, trebuie să fii dispus să investeşti, făcând şi o mică glumiţa cu “luckily we have a 42-Billion-dollar revenue, so we found the necessary resources”.

Aplicaţia lor, Digital Fitness App, foarte intuitivă şi mişto construită, îţi face un assessment pe zona asta de “digital literacy”, apoi vine cu o serie de sugestii de dezvoltare, sparte în sesiuni scurte de learning. E gamificată şi ce e cel mai important, are partea asta de conţinut relevant, astfel că nu îţi afişează toate cele un milliard de surse de conţinut pe care le are în spate, ci doar ce e în planul tău, fiind mult mai uşor să navighezi prin “the digital clutter of available resources”.

Digital Fitness App

Leading under pressure

A doua zi a fost apogeul evenimentului, din punctul meu de vedere. Am participat la workshop-ul de decision making susţinut de Trudi West şi Max Neal, ambii membri ai Leadership Faculty de la Hult. Max se ocupă şi de divizia de biometrics, ceea ce înseamnă că în programele de MBA şi Executive Training, îi conectează pe participanți la aparate şi le monitorizează nivelul de stres din punct de vedere fiziologic.

Trudi a început workshop-ul cu afirmaţia “We are all hypocrites”. A continuat cu o discuţie despre aşteptări versus realitate şi în contextul de luare de decizii, despre cât de important e să înţelegem ce înseamnă să “câştigi” şi cât de important e să ştii care e definiţia pentru oamenii din “barca ta”.

Tot din zona asta de aşteptări versus realitatea Max ne-a spus o povestioară interesantă despre cum anul trecut lucrau cu cei de la MI6, serviciul secret din UK şi trebuia să monitorizeze nivelul de stres pe care cei implicaţi îl aveau pe parcursul programului de pregătire. Intuiseră că cel mai stresant moment va fi cel în care participanții vor trece printr-un exerciţiu de luptă corp la corp. Apoi, uitându-se pe rezultate au constatat că nivelul de stres al multora dintre participanţi a fost mai mare în intervale orare care erau în afara exerciţiului. Întrebați ce făceau la acea oră, unul dintre participanți a spus că încerca să îşi culce fetiţa în vârstă de doi ani, altul că se certa cu o farmacistă pentru că nu voia să îi dea medicamente pentru mama lui, pentru că avea o reţetă care expirase de o zi, în timp ce altul aflase că un prieten foarte bun a murit. Aşteptările şi realitatea au fost drastic diferite.

Am trecut apoi printr-un exerciţiu despre valori şi două simulări de decision-making care ne-au zdrucinat pe toţi până la temelie.

A fost unul dintre cele mai puternice workshop-uri la care am participat vreodată şi am plecat de acolo cu multe insight-uri şi resurse valoroase. Evenimentul în sine a fost unul net superior tuturor celor la care am participat până acum, de la organizare şi conţinut, până la calitatea participanţilor şi a conversaţiilor din cadrul sesiunilor de networking.

Cu Trudy West și Max Neil la finalul workshop-ului de Decision Making din Miami.

Sper să găseşti elemente valoroase în cadrul scurtului rezumat făcut de mine și închei cu o întrebare:

Dacă am organiza o astfel de conferinţă în Bucureşti, care sunt subiectele care te-ar determina să participi?

Link sursa poza

Personal

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Think Backwards

Tags

conferinta

cultura

experienta

feedback

leadership

learning

learning & development

Autor

5046

Banii nu aduc învățarea!

Ana — Fri, 13 Mar 2020 10:13:38 +0000

Banii nu aduc învățarea! Ana Vin, 03/13/2020 - 11:13

”Să intri tare în ei, să nu îi lași pe tânjeală!”, îmi zice zâmbind complice managerul, exact înainte să încep cursul cu echipa lui, pe un ton suficient de ridicat astfel încât să fie auzit de toată lumea. Câțiva participanți zâmbesc și ei, timid, alții au o privire ce îmi amintește de privirea copiilor înaintea lucrării de control. Astfel de intervenții, dar mai ales subtextul lor nu sunt rare în experiența mea.

Paradigma prezentă în mentalul nostru colectiv este că învățarea ar presupune doar acumulare de informații și cunoștințe - cât mai tehnice și teoretice, dacă se poate! Ei bine, întrebarea este ce faci cu ele, cum le folosești în practică când ești într-un mediu cu mai mulți participanți ce trebuie să colaboreze și să ajungă la un rezultat eficient? Procesul învățării se finalizează în fapt atunci când individul schimbă comportamente și pune în practica nestingherit cunoștințele și informațiile acumulate.

Pentru a pune în practică ceea ce am acumulat, am nevoie de un teren propice experimentării și asumării de riscuri. Când înveți să mergi pe bicicletă implicit îți asumi și riscul de a cădea iar și iar - ca să continui după ce ai căzut, ai nevie de încurajări și nu de ridiculizări. Învățarea este in esență un proces iterativ – daca sunt eliminate erorile, în mod paradoxal, nu înveți. Cum îți dai seama de eroare? Prin feedback de cele mai multe ori – fie verbal, fie atitudinea șefului sau a colegilor. Un curs de învățare va oferi mai tot timpul un mediu sigur de a face ”erori” fără repercursiuni. În afara cursului, în realitatea organizației te vei confrunta cu autoritatea care evaluează, reacționează și acționează la inerentele erori pe care ai nevoie să le faci atunci când schimbi un comportament sau aplici un lucru nou. Există de cele mai multe ori un decalaj real între așteptările de rezultat ale mangementului și lungimea procesului de schimbare a individului urmărit prin procesul de învățare la care tocmai ai fost înrolat.

Învățarea nu se poate opri în sala de curs, ci trebuie să fie preluata și continuată în cadrul organizației - aplicare într-un mod iterativ, dat feedback la cald, acceptarea și corectarea erorii și premierea efortului. Însă în practică, ce întâlnesc adesea, este preferința pentru metoda pedagogică tradițională modelată în școlile și familiile noastre, modelul prin care, cu limbaj și atitudine, autoritatea pedepsește eroarea și nevoia de a o repeta în procesul continuu de învățare din afara sălii de curs. De cele mai multe ori, când este oferit, feedbackul nu separă problema de persoană și este preponderent negativ ceea ce produce frustrare și descurajare. Nu rareori, acesta lipsește, ceea ce face ca procesul să dureze mai mult, favorizează demotivarea, timorează și, în cazuri extreme, duce la renunțare.

Presiunea rezultatului imediat este transmisă prin replici de tipul ”hai să te văd acum, ai fost la curs, deci trebuie să știi foarte bine” sau ”ai fost la curs, nu ai reținut acolo metoda…?”. Aceste mesaje toxice devin parte din cultura organizatională și alterează învățarea, perpetuează frica de a greși și duce în final la un rezultat cel mult mediocru.

Transferul în realitate a cunoștințelor în orice organizație presupune colaborarea atât cu autoritatea, cât și cu colegii. Dacă managerul nu consideră că trebuie să continue facilitarea procesului de învățare a angajaților si prin puterea propriului exemplu și nu tolereaza eroarea, instigă indirect comportamente individualist-defensive, toxice. Și iată cum o organizație care proclamă dezvoltarea, învățarea și chiar investește financiar în infrastructuri și procese de învațare, ajunge ca prin propria cultură să pună bariere tocmai pentru lucrurile pe care le susține.

Dacă obiectivul este să creștem motivația și implicarea în învățare într-o organizație, locomotiva nu este reprezentată de bugetul și infrastructura învățării: cursuri de formare, partajarea de bune practici, programe de dezvoltare, mentorat, coaching etc. Acestea sunt vagoanele, locomotiva este cultura organizațională.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Interact

Tags

cultura

cultură organizațională

employer engagement

motivare

Autor

1575

“De ce faci tu mai mult decât trebuie?” Sau care este factorul X din spatele angajamentului față de învățare

Ana — Thu, 12 Mar 2020 16:01:30 +0000

“De ce faci tu mai mult decât trebuie?” Sau care este factorul X din spatele angajamentului față de învățare Ana Joi, 03/12/2020 - 17:01

La început de februarie, eram într-un 1-1 cu o colega și vorbeam despre obiectivele noastre; noi nu avem obiective de performanță (care se întâmplă natural și agil, ca reacție la cerințele clienților), avem în schimb obiective de învățare. Într-un iureș de idei, entuziasm, planuri, ea mi-a spus că se bucură foarte mult să vadă cum lucrurile prind contur, acum că le povestim și le așezăm pe hârtie. Iar apoi mi-a spus că, atunci când povestește unor prieteni de-ai ei de proiectele în care se implică, primește întrebarea “Dar de ce faci tu asta, de ce faci tu mai mult decât trebuie?”

Și cred că asta e întrebarea de o mie de puncte de fapt.

De ce unii oameni în unele organizații fac mai mult decât trebuie? Pentru că au engagement față de învățare. Dar…de ce? Care e sursa?

Am putea să vorbim desigur despre motivația intrinsecă, despre nevoile psihologice pe care ți le îndeplinești învățând și dezvoltându-te.
Am putea să vorbim despre mindset, despre acel mindset de creștere care te canalizează fix către acele lucruri pe care încă nu le știi, pe care încă nu le poți, acel mindset în care îți place provocarea, îți place efortul pentru că e semn sigur că ești în creștere, în afara zonei de confort.
Doar că, atunci când se vehiculează aceste răspunsuri (valide, de altfel), am observat că mai apar și concluzii superficiale și nu prea utile: oamenii se automotivează, rolul tău ca manager este să nu îi demotivezi, deci, practic, nu ai nimic de făcut. Unii oameni au engagement mai mare față de învățare, alții nu, așa sunt ei.

Așa să fie? Sau mai există de fapt un factor? Un factor care este foarte mult în sfera noastră de influență, un element incredibil de puternic care face miracole.

Eu cred că da. Și cred că acest factor-miracol este mediul, calitatea mediului din organizația respectivă.

Există medii otrăvite emoțional, medii în care oamenii se simt amenințați și își consumă toate caloriile de energie psihică cu întrebări cum ar fi: Cum pot să mă asigur că dau bine, că îmi iese perfect? Cum pot să îmi mențin imaginea? Cum pot să par cool/ competent/ meritoriu și să evit mustrările, sau sarcasmul, sau să fiu exclus din clubul preferaților managerului?

Există medii învechite și mucegăite, în care repetitivitatea taskurilor și o structură încremenită în practici vechi distruge orice urmă de entuziasm. Oricum nu poți schimba nimic și atunci la un moment dat oamenii nu mai încearcă.

Și mai există acele medii în care motivația internă, focul interior, rămâne aprins. Ce se întamplă diferit acolo? Iată câteva lucruri:

Managerii vorbesc în termeni de “promotion” nu “prevention”, adică nu despre evitarea greșelilor, ci despre oportunități, unde putem ajunge, cum putem crește, ce putem dezvolta.
Greșelile care sunt parte din procesul de învățare, acele greșeli timpurii, făcute în sarcini noi, momente noi, încercări noi nu sunt pedepsite, ci folosite ca lecție prețioasă.
Oamenii sunt încurajați să viseze, să își imagineze un viitor ideal, o versiune ideală a lor și a jobului lor, pentru că a visa nu te face visător, ci te pune în contact cu ceea ce contează pentru tine, ceea ce te motivează deci cu adevărat.
Este încurajată o abordare agilă a dezvoltării, în care creștem pas cu pas, prin acțiuni specifice, mici și deliberate, în loc de un “masterplan” copleșitor, abstract și de care uiți imediat după discuția de dezvoltare.
Organizația are două viteze: o viteză operațională în care livrăm repede și bine, suntem prompți, eficienți și o viteză de dezvoltare, adică proiecte, discuții, acțiuni de dezvoltare constante, în care sunt implicați cât mai mulți oameni, nu doar senior managementul.

Lista e deschisă, sunt cu siguranță multe alte lucruri pe care le putem face și tocmai asta este vestea bună: ține de noi să creăm medii în care oamenii… înfloresc.

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

3296

O nouă cultură: managementul Lean

editor — Fri, 13 Jun 2014 02:42:00 +0000

O nouă cultură: managementul Lean editor Vin, 06/13/2014 - 04:42

'Obstacolele sunt acele lucruri înfricoșătoare pe care le vedem când pierdem din vedere ținta finală.'
- Henry Ford

Ce înseamnă și care este istoria Lean?

Fabricația Lean este astăzi una dintre cele mai de succes strategii de afaceri pentru îmbunătățirea competitivității organizațiilor. Lean se bazează pe filozofia, conceptele și instrumentele Sistemului de Producție Toyota (TPS), dar totul a început în 1913 cu Henry Ford și linia sa de asamblare în flux a faimosului model T.

Henry Ford știa că "timpul înseamnă bani" și că o viteză mare pe flux = un profit mai mare.
În anii 90 Jim Womack și Dan Jones, doi profesori universitari din US și UK, au condus un studiu de evaluare în industria auto și au tras concluzia că Toyota realmente îi surclasează pe ceilalți jucători de pe piață, în ceea ce privește performanțele: productivitate, costuri, calitate și livrare. După o analiză aprofundată ei au realizat că toate instrumentele și tehnicile folosite de Toyota sunt de fapt universale. Chiar în industriile non-auto, această strategie asigură cea mai spectaculoasă creștere a eficienței și competitivității.
Ei sunt cei care au lansat termenul de Lean în cartea lor „Lean thinking”, astăzi o biblie Lean în toată lumea.
Lean înseamnă a produce mai mult cu mai puține consumuri: de spațiu, stocuri, oameni, timp.

Citește și articolul Despre cum risipim economia sau economisim risipa

Principiile Lean

Womack și Jones au definit cele 5 principii care caracterizează o întreprindere Lean:

Specifică valoarea din punctul de vedere al clientului final,
Identifică pașii din fluxul de valoare pentru fiecare familie de produse și elimină risipa,
Fă ca produsul să curgă în flux
Astfel încât clientul să poată trage
Urmărind perfecțiunea prin îmbunătățire continuă

Filozofia fundamentală în Lean o reprezintă definirea Valorii din punctul de vedere al clientului (consumator). Toate acele activități care nu adaugă valoare în ochii clientului (ci doar generează costuri) sunt identificate ca Risipă.
Lean nu se axează pe procesele individuale, ci îmbunătățește întregul flux de valoare.
Cele mai recente dezvoltări în US și Europa arată că gândirea Lean poate fi aplicată și în procese administrative și de suport: în spitale, bănci , telefonie, logistică etc.

Citește și articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

Eliminarea risipei - concept fundamental în Lean

Taiichi Ohno, pionierul Sistemului de Producție Toyota a fost cel mai aprig combatant al risipei existente în procesele interne. El a definit 7 tipuri de risipă (Muda):
Un practicant Lean trebuie să aibă ochi pentru risipă.

SUPRAPRODUCȚIE
STOCURI
TRANSPORT
AȘTEPTARE
REFACERI, REBUTURI
MIȘCARE
SUPRAPROCESARE

Și, mai nou, se vorbește de a 8-a formă de risipă: RISIPA DE INTELIGENȚĂ, APTITUDINI, TALENT.

Citește și articolul O poveste spusă Lean – Doamne drăguțe în halate albe

În procesele interne trebuie să avem aceeași atitudine critică față de orice activitate pe care o facem ca și consumatorul final.
Permanent trebuie să ne întrebăm: dacă eu voi fi cumpărătorul acestor produse sunt sau nu dispus să plătesc pentru această activitate?

Citește și articolul Managerii nu fug de probleme. Fug de soluții!

Înainte de toate, o nouă cultură: managementul Lean

În ultimii 10 ani multe companii au adoptat cu entuziasm strategia Lean concentrându-se pe tehnicile și instrumentele specifice: ateliere kaizen - 5S cartografierea fluxului de valoare TPM celule de producție cu flux continuu - nivelarea producției și sincronizarea logisticii, dar rezultatele nu au rezistat în timp.
Ceea ce a lipsit a fost înțelegerea modului diferit de management care susține în timp eficacitatea acestor instrumente: managementul Lean, managementul învățării.
Lean se bazează pe o filozofie a respectului pentru oameni și a încrederii în potențialul și contribuția fiecarui angajat.

Subtilitățile managementului Lean ne arată:

diferența față de managementul învechit, de sus în jos, tip comanda și control și managementul Lean în care managerul este în primul rând un coach pentru echipă
diferența dintre o organizație bazată pe autoritate și una bazată pe responsabilitate
rezultatele durabile ale managerilor care înțeleg detaliile pentru a descoperi cauza, rădăcina problemelor înainte de a trage o concluzie
puterea procesului de rezolvare a problemelor și de implementare a planurilor pentru creșterea managerilor și liderilor companiei

Citește și articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

Managementul Lean înseamnă management prin PDCA (Plan-Do-Check-Act), metoda științifică, iar știința înseamnă multă muncă.

Managementul permisiv, laissez-faire, se mulțumește cu delegarea și stabilirea obiectivelor în esență spunând nu mă interesează cum o faci, atâta timp cât ai rezultate. În contrast, managerul Lean dorește să înțeleagă cum vei obține rezultatele spunând "vreau să știu cum gândești, spune-mi care îți sunt planurile". El devine mentorul unui angajat care învață să rezolve probleme. "Comanda și controlul" tradițional sunt înlocuite de noii leaderi care pun întrebări potrivite și au rol de coaching și trainer al echipei.

Beneficiile unei noi strategii

Womack și Jones au observat și definit beneficiile unei transformări Lean:
Orele de efort uman în fabrică – jumătate (1/2)
Defectele la produsele finite – jumătate (1/2)
Orele de efort de proiectare – o treime (1/3)
Spațiul de lucru pentru aceeași producție – jumătate (1/2)
Stocuri în curs de fabricație – o zecime (1/10)

În esență, Lean înseamnă a produce mai ieftin, mai bine, la termenul cerut de client și cu flexibilitate la variațiile cererii.

Citește și articolul Povești Lean – Detectivul

Vreau să fiu Lean!

Dacă beneficiile sunt extraordinare obținerea lor nu este ușoară. Lean nu este un proiect. Lean este o schimbare de strategie care durează. Unele rezultate apar imediat, altele în timp. Poveștile de succes ale companiilor care au îmbrățișat Lean ne arată că merită. Atenție însă, la câteva greșeli comune:

Lean înseamnă în primul rând o schimbare de cultură și nu o serie de instrumente
Lean implică toți angajații, dar trebuie promovat și susținut în primul rând de top management
Nu aplicați tehnicile avansate fără a avea un anumit nivel de stabilitate operațională: munca standardizată, echipamente care funcționează, calitate bună, furnizori stabili. Organizarea locului de muncă prin tehnica 5S este un foarte bun punct de început.
Performanța în Lean nu se măsoară după numărul de proiecte kaizen. Evitați îmbunătățirile punctuale și prioritizați proiectele după impactul în profitabilitate.

Articol preluat de pe Business-Edu.ro

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor

1536

Oameni dificili

editor — Thu, 18 Jul 2013 07:49:53 +0000

Oameni dificili editor Joi, 07/18/2013 - 09:49

În fiecare companie există oameni dificili. Sunt cei care se plâng tot timpul, care orice s-ar întâmpla știu mai mult și mai bine decât oricine, care au spus dinainte că o să meargă prost pentru că niciodată nu spun altceva. Ei, oamenii dificili, nu sunt niciodată de vină dar poartă mereu meritele rezultatelor excepționale.

Fac atât de puțin și vorbesc atât de mult cât este omenește posibil. Se străduiesc să-și trâmbițeze inadaptabilitatea pe post de perfecțiune neînțeleasă. Se consideră permanent subapreciați, nedreptățiți, invidiați și respinși de comunitate deși dețin adevărul absolut în orice moment.

Astfel de personaje sunt extrem de toxice pentru construirea unei echipe eficace sau a unei culturi care să încurajeze performanța, comunicarea deschisă sau responsabilitatea. Din nefericire chiar dacă îți raportează direct nu poți să-i dai afară sau să-i elimini din drum imediat așa cum ar fi necesar și trebuie să găsești căi de a reduce efectul negativ pe care ei îl au asupra rezultatelor și a celorlalți. Să vedem câteva metode utile managerului pentru a avea mai puțini nervi și discuții în contradictoriu cu angajații dificili:

Controlează-ți așteptările și ideile preconcepute. Asta înseamnă să nu te gândești în avans că te vei confrunta, din nou, cu comportamentele neproductive, plângerile interminabile sau bârfele acide despre colegi. Anticiparea acestor provocări nu face altceva decât să te țină sub stres și să le favorizeze apariția. Lipsa anticipării nu face problemele să dispară ci doar te ajută să le abordezi cu mai mult calm și să fii mai puțin afectat de frecvența lor.

Gândește pozitiv adică ia în calcul preponderent progresele, oricât de mici pe care le face omul nociv, în loc să te preocupi strict de cât de greu avansează și de câte ori este necesar să-i apui același lucru ca să nu-l aplice niciodată. Construind pe zonele de comportament și atitudine unde există disponibilitate de schimbare vei face progrese care vor îmbunătăți situația și vor motiva părțile să continue să lucreze ”productiv” împreună.

Redefinește ce te va face să reacționezi și încearcă să fii cât mai flexibil fără să permiți în felul acesta comportamente agresive sau distructive. Asta presupune că nu vei pune toate tunurile pe cel mai mic semn de insensibilitate, negativism sau agresiune ci vei încerca să-i dai omului un pic de spațiu în care să realizeze singur că a sărit calul și eventual să revină la o abordare mai umană.

Nu limita coaching-ul legat de comportamentele indezirabile la persoana nocivă. Și ceilalți membri ai echipei au nevoie de ajutorul tău ca să depășească stresul creat de interacțiunea cu negativistul și plângăciosul clasei. Mai mult, dacă ei nu văd și nu sunt convinși că faci lucruri ca să îmbunătățești situația, vor considera că tolerezi și respectiv încurajezi comportamentele discutabile. Ca urmare le vor prelua ori de câte ori vor considera că-i avantajează să facă asta și-și vor inventa cu ușurință scuze convenabile și greu de demontat.

Nu este simplu să gestionezi subalternii dificili, nici măcar în vremuri normale darmite acum când există presiuni mărite dinspre toate direcțiile. Vestea mai puțin bună este că nu-ți poți permite, ca lider, să ignori aceste comportamente și atitudini pentru că sunt contagioase și îți vor distruge cultura companiei și implicit productivitatea și profitul ei.

Articol preluat de pe HTDI

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Tags

Autor