5 niveluri de bază ale inovării în organizații

editor — Tue, 12 Nov 2013 13:39:00 +0000

5 niveluri de bază ale inovării în organizații editor Mar, 11/12/2013 - 14:39

Companiile care doresc sa inoveze cu adevarat au nevoie de o baza sigura ca punct de plecare. Ea poate fi asigurata gratie unor mecanisme fundamentale ale inovarii. Acest concept deriva din lucrarile lui Michael Porter. Activitatile de baza in privinta inovarii reprezinta acele procese esentiale care au un impact mare atunci cand vine vorba despre ceea ce inseamna inovatia ca proces efectiv.

Cele cinci mecanisme inovatoare în business

1. Apariția și colectarea ideilor noi

Primul mecanism presupune crearea proceselor si metodologiilor care permit unei companii sa genereze noi idei intr-o maniera ce asigura continuitate, coerenta, generalitate. Ea asuma, de asemenea, validarea acelor idei in sensul selectarii celor mai buni angajati si al imbunatatirii capacitatii de creatie a acestora.

Acest mecanism reprezinta baza intregului sistem de inovatie. Datorita lui sistemul genereaza fluxul de idei atat in cazul angajatilor, cat si in cel al consumatorilor. Pentru ca angajatii sa poata gandi si actiona in mod creativ, inovator, organizatia trebuie sa le ofere acestora instrumentele necesare: tehnici de generare a ideilor noi, facilitarea proiectelor de grup, crearea unor medii on si offline de colaborare etc.

Implicarea oamenilor care nu apartin unei companii pentru ca acestia sa genereze idei noi se numeste “Open Innovation” sau „Crowdsourcing”. Aceasta metoda se practica tot mai mult in ultimii ani. Ea consta in punerea laolalta a tehnicienilor organizatiei – aceia care se confrunta cu provocari in sfera de cunoastere, in cea practica – cu “experti amatori” care vin din afara organizatiei si care sunt capabili sa ofere solutii la probleme specifice. Acesti oameni sunt in competitie pentru a putea oferi idei noi dar si, uneori, doar pentru a se putea lauda cu ceea ce fac sau pentru a primi o recompensa simbolica.

Unul dintre cele mai faimoase exemple in acest sens este Google Labs, in sensul in care organizatia uploadeaza versiuni Beta ale produselor sale si apoi cere feedback de la consumatori. Aceasta practica incepe sa aiba raspandire si in alte zone de business.

2. Filosofia inovării

Acest nivel ofera unei organizatii posibilitatea sa isi formeze un plan strategic de baza privind inovarea. El ofera angajatilor implicati in procesul inovator un ghid si o viziune limpede cu privire la ce elemente sunt cu adevarat importante pentru organizatia respectiva (spre exemplu un nou design al operatiunilor de baza, reinventarea brandului etc.)

Elementele unui model de business (filozofia produsului, nevoile clientului, modalitatea de livrare, valoarea etc.) pot fi folosite pentru a prioritiza cele mai semnificative detalii ale strategiei de inovare. Un bun model de business este esential atunci cand vine vorba despre cat de competitiva poate deveni o organizatie pe piata. Cu cat modelul e mai competitiv, cu atat provocarile de timp in care acest lucru va da roade vor creste.

Companiile vor trebui sa evalueze care parti din ceea ce presupune modelul lor de business nu mai functioneaza. In acest stadiu alternativele care presupun inovatia vor fi, cu siguranta, luate in calcul.

3. Sistematizarea inovarii

Scopul acestui mecanism este acela de a masura calitatea procesului de inovare. Sistematizarea presupune nu doar chestiuni de ordin cantitativ (ROI etc.), dar si elemente de ordin calitativ (inovatia capacitatilor in organizatie, relatia dintre cunoastere si creatie etc.).

Potrivirea dintre sistematizarea inovarii si ceea ce presupune acest lucru la nivel conceptual reprezinta o provocare la nivel de cunoastere. Daca ea nu are succes, atunci noutatea nu poate avea loc.

Numerosi autori subliniaza, de altfel, acest imperativ atunci cand vine vorba de motivele pentru care organizatiile foarte bine inzestrate din toate punctele de vedere nu au succes atunci cand vine vorba de inovare. De altfel, companiile care reusesc in acest sens nu sunt dintre cele mai mari ci, mai degraba, acelea care sistematizeaza mai bine noul in detrimentul birocratiei.

4. „Ancora neuronală”

Cel de-al patrulea element al inovarii presupune toate activiatile legate de contientizarea de sine, comunicarea interna si orice alte activitati care au ca obiectiv mentinerea angajatilor in procesul de inovare.

Prin inputurile emotionale consecvent date - si prin intensitatea lor - dam nastere la noi “ancore emotionale” care fac legatura dintre inovatie si emotii pozitive. Revistele, informatiile, postarile care contin date interesante etc, toate acestea pot fi ocazii bune care sa hraneasca pozitiv inconstientul celor cu care comunicam.

Cultura (organizationala) reprezinta ultima granita a managementului. Pe de o parte pentru ca imbunatatirile in aceasta sfera implica o lunga calatorie si, pe de alta, pentru ca impactul acestui efort de cautare este crucial. Importanta acestui element al inovatiei nu trebuie subestimata niciodata.

5. Compensația

Orice efort de inovare trebuie recompensat intr-un fel care nu este legat de bani. Obiectivul acestei recompense este bine sa fie focusat mai degraba pe imbunatatirea performantelor implicate in actul inovarii, dispozitia de a colabora cu echipa, toleranta la eventuale discontinuitati sau provocari etc. Recompensele trebuie sa fie “acolo” pentru angajati, ba chiar ar fi de dorit ca acestia sa sa si le poata alege. Generatiile care vin din urma pot contribui la tot ce inseamna independenta, flexibilitate, vizibilitate sau interactiune cu ceilalti. Tocmai de aceea tot ceea ce presupune recompense trebuie, acum, reevaluat.

LUIS HUETE PARTICIPA LA PRIMA CONFERINTA DE LEADERSHIP STRATEGIC DIN ROMANIA (VEZI AICI)

IN DATA DE 4 DECEMBRIE TINE UN MASTERCLASS LA BUCURESTI (VEZI AICI)

Adaugă comentariu nou

Imagine featured

Companie

Exec-Edu

Rasplata? Pentru cei mai buni performeri!

editor — Wed, 21 Aug 2013 08:00:25 +0000

Rasplata? Pentru cei mai buni performeri! editor Mie, 08/21/2013 - 10:00

Un obicei care pare tot mai raspandit astazi in companii este acela de a incerca sa se realizeze cat mai multe cheltuind cat mai putin. Aceasta presupune tot soiul de tactici de supravietuire agresive: angajati eliminati a caror fisa a postului este partial trecuta in grija fercitilor ramasi in organizatie, bugetele de recompensa tot mai anemice...

Ca si cum cuvantul de baza in dinamica de business ar fi "taiati!"

Cu toate acestea exista si strategii ale recompensei care renunta tocmai la ideea... de a renunta. Si ele pornesc de la premisa ca pot exista modalitati creative - si fara a face risipa - de recunoastere a valorii si contributiei angajatilor.

O problema a companiilor atunci cand vine vorba de recompensa in termeni financiari poate fi aceea ca sume de bani semnificative merg - ca mariri de salarii - irosindu-se in buzunarele angajatilor mai putin competenti, mai putin interesati. Si atunci cum se pot oferi, in mod eficient, altele, pentru cei care chiar merita ceva in plus?

Pe de alta parte responsabilitatea succesului organizatiei - in termeni banesti, de productivitate, de imagine etc. - pare sa stea mai degraba pe umerii celor care au contributii semnificative. In acest caz este corect - este util? - ca tocmai acestia sa nu fie recompensati cu adevarat?

Cum se poate rezolva la nivel practic acest lucru? E limpede ca cresterile salariale pentru toata lumea - inclusiv cei prea putin productivi - nu sunt o solutie. Financiar vorbind acest lucru este un gest perdant iar din punct de vedere etic este incorect fata de cei care chiar merita.

O modalitate echitabila si realista din punct de vedere al bugetului este ridicarea standardelor de performanta, obiectivarea acestora. Cu alte cuvinte oricine este liber sa isi puna la incercare disponibilitatile si competentele in conditiile in care stie unde este ridicata stacheta. Cine doreste si reuseste va fi recompensat pe masura, si fara zgarcenie, fara a fi nevoit sa mai resimta eventuale frustrari pentru ca alti colegi, mai putin dedicati si valorosi, primesc si ei "ceva".

Exista temeri ale managerilor cand vine vorba de astfel de provocari? Se pare ca da:

aceea potrivit careia "in principiu" ar fi cazul ca angajatii sa primeasca in mod natural mariri ale salariului (oare nu e de datoria organizatiei sa...?)
teama cum ca intotdeauna evaluarea performantei ar putea fi discutabila, greu de evaluat (oare cum cei mai buni chiar sunt cei mai buni?)
ideea ca astfel de diferentieri ar putea crea tensiuni intre angajati (oare se strica armonia in echipe daca...?)

Aceasta inseamna ca, pentru a putea pune in valoare cu adevarat angajatii valorosi si a face deosebiri financiare intre acestia si cei mai putini implicati, competenti etc., este nevoie de un sistem bine pus la punct de monitorizare a performantei.

Unele departamente, precum cel financiar, pot opune rezistenta la ideea investirii prin compensatii banesti generoase a celor mai buni.

De altfel toata aceasta idee pare a fi o chestiune al carei succes tine de cultura organizatiei, de valorile ei privind echitatea rasplatii, investirea in competenta ca echivalent implicit al investirii in succesul organizatiei si, desigur, mentinerea armoniei si respectului reciproc intre angajati, indiferent de nivelul si rolul acestora.

Traducere si adaptare dupa Hrmtoday.com

Adaugă comentariu nou

Imagine featured