Competențele – între dezvoltarea personală și dezvoltarea profesională

The beautiful thing about learning and experiencing is nobody can take it away from you.  B.B. King

De câte ori, la capătul unei zile de muncă sau de relaxare, am stat să ne gândim la noi, la cunoștințele pe care le-am acumulat în ziua respectivă (două – trei aspecte noi pe care le-am citit, auzit, dezbătut), ce abilități am pus în practică făcându-le mai bine ca în trecut, sau altfel ca în trecut, ce atitudini am adoptat în fața unor situații dificile, noi, provocatoare, problematice, decizionale sau în fața unor situații identice cu cele din trecut? Autoreflecția ne duce într-o zonă în care putem descoperi că zilele „mai puțin bune” ne dau oportunități de a ne dezvolta și a crește mai mult decât zilele „bune”. Pentru asta, avem nevoie de autodisciplină și capacitate de autoreflecție, iar uneori de ajutorul celor din jur pentru a primi feedback referitor la ce competențe (cunoștințe, abilități și atitudini) avem și cât de eficienți suntem în punerea lor în practică.

Competențele sunt definite în multe feluri, una dintre cele mai recente și complete definiții spune că o competență este o combinație (un set) de cunoștințe, abilități și alte caracteristici (incluzând motive, trăsături de personalitate, atitudini, concepte, credințe, valori și interese) care pot fi măsurate în mod obiectiv și care aduc diferențe în modul în care performăm într-un post/job (Mirabile, 1997; Schippmann, et al., 2000; Spencer, McClelland, & Spencer, 1994).

În domeniul resurselor umane sunt utilizate procese de Analiză (și Dezvoltare) de Competențe (A&DC), procese ce își propun:

• să descompună competențele în comportamente, atitudini, cunoștințe, trăsături de personalitate evidențiabile, iar apoi,
• prin tehnici ce simulează cât mai aproape de realitate situații de viață și/sau profesionale și prin chestionare, să evalueze aceste componente ale competențelor.

[[{"fid":"3129","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"317","width":"344","style":"float: left; margin: 10px;","class":"media-element file-default"}}]]La finalul procesului, se extrage evaluarea competențelor și se oferă feedback de menținere și/sau de îmbunătățire pentru fiecare competență în parte.

Procesul de A&DC este unul de durată, presupune o fază de pre-evaluare în care evaluatorii împreună cu persoanele evaluate sau cu echipa de management stabilesc lista de competențe necesare unei persoane pentru a-și realiza activitatea la un nivel înalt de eficiență. Lista conține de obicei 8-12 competențe extrase dintr-un „arhitect de competențe” – o listă predeterminată de competențe existente. Apoi:

• este formulată definiția pentru competența de evaluat (ce înțelegem prin acea competență);
• prin observarea muncii, discuții cu persoanele ce urmează a fi evaluate, analiza documentelor de HR (job descriptions, fițe de evaluare a performanțelor), sunt stabilite 5-10 comportamente evidențiabile, subsumate fiecărei competențe;
• sunt apoi descrise atitudini, motivații, trăsături necesare pentru ca activitatea să poată fi performată la un nivel ridicat;
• la final, se descriu nivelurile de dezvoltare posibile, pentru fiecare competență în parte (de la slab dezvoltată la foarte bine dezvoltată, sau excepțional dezvoltată).

De exemplu, un trainer are nevoie să performeze la un nivel înalt și foarte înalt în cazul următoarelor competențe (extras din competențele trainerilor ATU Consulting):

- Competențe orientate spre oameni

• comunicare verbală și scrisă
• abilități interpersonale
• etc.

- Competențe orientate spre proces

• planificare & organizare
• managementul timpului
• etc.

- Competențe orientate spre business

• integritate și încredere
• etc.

- Competențe tehnice

• abilități legate de procesul de învățare la adulți
• etc.

Pornind de la aceste competențe, se fac descrierile comportamentale ale fiecărei competențe, ca în exemplul de mai jos:

Competența: Comunicare verbală

Comportamente:

• Adresează întrebări clare și concrete
• Adresează întrebări deschise care încurajează discuțiile
• Răspunde în mod adecvat la întrebările participanților
• Folosește parafrazarea pentru a verifica înțelegerea mesajului
• Oferă feedback specific participanților după secvențele de activitate
• Ascultă interlocutorul fără a-l întrerupe

Apoi se trece la designul situațiilor (exerciții, jocuri, jocuri de rol, caiete de sarcini), care să pună cât mai bine în evidență, în situații de grup sau de rezolvare individuală, competențele detaliate.

Înainte de 2000, se considera că pentru orice organizație există un set de competențe core (competențe generale, obligatorii la toți angajații și direct legate de domeniul de activitate al organizației) și un set de competențe specifice fiecărui job în parte.

Aceste competențe sunt extrase din sistemul de evaluare a performantelor, care conține atât competențele și descrierea lor, cât și nivelurile de performanță (scala și descrierile graduale).

După 2000, a apărut întrebarea dacă nu cumva se poate utiliza un model de competențe standard pentru un anumit post existent în diferite organizații, indiferent de industria în care organizația operează? Sunt autori care susțin că pentru o anumită poziție se poate utiliza același model de competențe, indiferent de organizație și industrie (Mason & Lin, 2008, menționat de ICF International). Sunt alți autori care susțin mai repede necesitatea ca fiecare organizație să își creeze propriile modele de competențe pentru propriile poziții (Harvey, 2008, menționat de ICF International). Studii realizate după 2000 de centrele de Learning & Development ale unor mari corporații au definit existența unei a treia categorii de competențe: așa numitele competențe generice (LaRocca, 2004), competențe ce rămân legate de specificul postului, indiferent de organizație și de industria în care organizația operează (de ex. există competențe generice pentru postul de manager financiar, developer, trainer etc., independent de organizație și industrie). Acestor competențe generice le sunt atașate competențe core (specifice organizației) și competențe specifice (dependente de post), pentru a întregi tabloul unui sistem de evaluare a competențelor.   

Plecând de la ideile de mai sus, am dezvoltat în 2014 un serviciu nou de evaluare a competențelor la nivel individual. Dacă de cele mai multe ori, clienții noștri sunt companii care doresc să evalueze nivelul competențelor angajaților lor sau nivelul competențelor persoanelor aflate în procese de recrutare și selecție sau de succesorat, munca directă cu oamenii a scos la suprafață nevoia de cunoaștere a propriilor competențe și la nivel individual.

Pornind de la o bază de date de competențe generice și competențe core, am dezvoltat un sistem prin care fiecare persoană dornică să afle la ce nivel îi sunt dezvoltate competențele necesare pentru un anumit post poate să intre într-un proces individualizat de evaluare, proces ce presupune parcurgerea pașilor descriși anterior. La final, feedbackul primit se poate transforma într-un plan de dezvoltare personală pe care candidatul la analiza de competențe îl dezvoltă împreună cu evaluatorul. Mai multe detalii aici. 

[[{"fid":"3130","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"151","width":"821","class":"media-element file-default"}}]]

Bibliografie

1. Harvey, R. J. (2008, April). Discussant comments. In C. Murphy (Chair), Practical considerations and future directions in job analysis and specification. Symposium conducted at the 22nd annual meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology, San Francisco, CA.
2. LaRocca, Maggie (2004) - Career and Competency Pathing: The Competency Modeling Approach, http://edweb.sdsu.edu/people/arossett/pie/interventions/career_1.htm
3. Mason, C., & Lin, L. (2008, April). The application of a streamlined job analysis to human resource systems: Important considerations, best practices, and lessons learned. Paper presented at the 22nd annual meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology, San Francisco, CA.
4. Mirabile, R. J. (1997, August). Everything you wanted to know about competency modeling. Training and Development, 73-77.
5. Schippmann, J. S., Ash, R. A., Battista, M., Carr, L., Eyde, L. D., Hesketh, B., et al. (2000). The practice of competency modeling. Personnel Psychology, 53, 703 – 740.
6. Spencer, L. M., McClelland, D. C., & Spencer, S. (1994). Competency assessment methods: History and state of the art. Boston: Hay-McBey Research Press.
7. *** - ICF International - Competency Modeling & Job Analysis - Current trends and debates in the academic literature (https://home.ubalt.edu/tmitch/651/competency%20modeling%20trends.pdf)
8. *** - Strategic Success Modeling (SSM) and ASSESS, Aligning People with Strategy to Achieve Success, White Paper prepared by Assess Systems, A Bigby Havis Company