MANAGEMENT DUPĂ URECHE

Semizeus vrea să vândă mai mult dar nu prea știe cum să bage viteză în șeful vânzărilor. Cunoaște superficial felul în care funcționează procesul de vânzare iar experiența lui personală în domeniu este modestă. La ce ar putea să se uite când vrea să impulsioneze activitatea departamentului de vânzări astfel încât să obțină rezultate spectaculoase și durabile? Ce să facă pentru a obține vânzările mari, stabile, predictibile care să-l transforme în eroul organizației? Cum să-și transforme visele în realitate?

Iată câteva dintre capcanele tradiționale în care cad conducătorii departamentelor de vânzări și care pot fi evitate dacă CEO-ul Semizeus știe ce să ceară și înțelege că nu oricine se pricepe la fotbal și la vânzare:

Încurajează o cultură a pasivității pentru că nu pun accentul pe achiziționarea de oportunități noi, tolerează atitudinea de ospătari a vânzătorilor (noi luăm comenzi, nu vindem activ) și acceptă ideea că responsabilitatea de a identifica clienți potențiali noi este strict a departamentului de marketing sau se face numai prin metode indirecte (social media). Pare extrem de simplu de priceput că un șef de vânzări trebuie să se asigure că se dau telefoane mai tot timpul dar cei mai mulți dintre ei ignoră grațios această responsabilitate, mângâindu-se cu ideea că dorința omului de a lua un comision cât mai mare este suficientă ca să fie responsabil.

Nu măsoară activitatea, măsoară doar rezultatele și se miră că periodic vânzătorii sunt luați de val, se concentrează doar să închidă oportunitățile existente, se bazează pe promisiuni nerealiste, dezechilibrează pâlnia de prospectare și ajung invariabil la o lună sau două cu rezultate ridicole în fiecare semestru. În lipsa unor discuții periodice legate de evoluția oportunităților existente și de generarea celor noi ei ”uită” sau amână chestiuni importante și urgente fără să înțeleagă că timpul, odată scurs, nu se mai întoarce niciodată.

Merg prea rar cu oamenii lor la întâlniri și astfel pierd legătura directă cu nevoile și părerile clientului, scapă din vedere ce abilități sunt de îmbunătățit la fiecare vânzător în parte, nu identifică oportunitățile mai puțin evidente de îmbunătățire a portofoliului de produse sau a procesului de vânzare. Un manager de vânzări care este pasăre de birou nu are cum să fie eficace pentru că stă prea departe de realitate ca să poată lua cele mai bune decizii.

Petrec prea puțin timp cu vânzătorii astfel încât nu toate problemele lor legate de procesul de vânzare, sistemul informatic, stăpânirea abilităților cheie și gestionarea informațiilor relevante sunt sub control și în curs de rezolvare. De foarte multe ori cei care vând aruncă câte o fumigenă către șeful lor, din categoria ”nu-mi răspunde nimeni la telefon” sau ”nu am nicio persoană de contact acolo”, și apoi nu mai fac nimic legat de oportunitatea respectivă pentru că, nu-i așa, au pasat pisica. Nu pot face asta dacă există discuții periodice, specifice, orientate către atingerea obiectivelor și înlăturarea obstacolelor, nu către frecatul ridichii.

Alocă prea mult timp în activități care nu sunt direct legate de vânzare, meeting–uri lungi și irelevante legate de procese organizaționale mai mult sau mai puțin conexe, convorbiri telefonice interminabile de raportare către centre de comandă sau control mai mult sau mai puțin relevante, chestiuni administrative sau alte preocupări care par urgente și necesare dar mănâncă din timpul petrecut cu echipa de vânzători. Există din păcate executivi în poziții de management de vânzări care nu-și petrec nici 10% din timp cu cei care vând direct dar își imaginează că țin lucrurile sub control, sunt extrem de informați asupra pieței sau competiției și în cea mai bună formă să ia decizii pertinente. Fals!

Semizeus nu are experiența directă în vânzări prin urmare își dă cu presupusul ce-i de făcut, cât timp durează ca să obțină rezultatele dorite și unde merită să-și concentreze eforturile. Așa cum managerul de vânzări poate cădea în capcanele mai sus menționate sau în altele, Semizeus și CEO-ul lui pot (și vor) face calcule nerealiste privind numărul de telefoane de prospectare posibil, rata de succes prognozată, durata reală a ciclului de închidere, preferințele clienților și calitatea serviciilor oferite. Dacă nu există o colaborare fără agende ascunse și o comunicare transparentă de la intersecția intereselor personale vor apărea conflicte durabile în echipa de conducere și o lipsă acută de predictibilitate a rezultatelor, adică management după ureche.

Articol preluat de pe blogul How To Do It!