Managementul prin obiective

Mult prea frecvent, managementul prin obiective (MBO) este redus la un aspect secundar - cel de sistem de stabilire si evaluare a relatiei dintre performanta si recompensele financiare si non-financiare. In felul acesta insa, se inverseaza raportul dintre mijloc si scop si se rateaza 90% din efectul ce poate fi obtinut atunci cand MBO este implementat corect, ca instrument proactiv de planificare si control cu puternic efect de automotivare a angajatilor.

„Obiectivul unei organizatii este de a permite oamenilor obisnuiti sa realizeze lucruri neobisnuite” spunea Peter Drucker. Organizatiile sunt sisteme, construite in jurul unui scop, definit de viziunea strategica si misiunea organizatiei. Prin alinierea obiectivelor proprietarilor, managerilor si angajatilor unei companii, aceasta isi capata adevarata identitate si functionalitate, devine un sistem capabil de invatare si autoreglare. Or, acest deziderat poate fi realizat transferand in cascada obiectivele, asa cum propune MBO. 

Pentru a detecta rapid daca aplicati managementul traditional sau MBO, analizati care este cel mai scazut nivel din organizatia dvs. la care membrii pot raspunde clar la intreaga suita de intrebari care urmeaza: 
• Ce obiective are compania/departamentul/echipa/persoana? 
• Cine anume raspunde de rezultatele companiei/departamentului/echipei/persoanei? 
• Cum anume se procedeaza pentru atingerea acestor obiective? 
• Cand trebuie indeplinite obiectivele? 
• Unde va ajunge compania/departamentul/echipa/persoana prin atingerea obiectivelor? 
• De ce compania/departamentul/echipa/persoana se indreapta in acea directie? 
In cazul managementului traditional, persoanele aflate la nivelul de executie pot raspunde doar la intrebarile referitoare la propria activitate, restul informatiilor fiind apanajul supraveghetorilor si managerilor de diferite niveluri. 

De aici rezulta: 
• implicare minima a angajatilor in activitatea firmei, 
• necesitatea motivarii continue a acestora prin mijloace financiare si non-financiare, 
• blocarea comunicarii intre nivelurile ierarhice sau intre departamente, 
• necesitatea utilizarii de mijloace complexe de raportare si control a activitatii, 
• alocarea a 80% din timpul fiecarei zile a unui manager rezolvarii problemelor curente si reducerea drastica a timpului disponibil pentru elaborarea de strategii si dezvoltare personala.

In astfel de cazuri, MBO este redus la cifre, uitandu-se ca daca cifrele ar fi putut conduce oamenii, atunci Ceausescu (tatal sau fiul) ar fi condus si astazi Romania, iar blocul comunist s-ar fi extins. In realitate, MBO este un proces de comunicare, o forma foarte specifica de negociere si raportare, care permite strategiilor sa fie incorporate in structura organizatiei. Este un sistem de planificare orientat spre proces si spre echipa, nu unul autoritar, de comanda si control. Tom Peters, in cartea „In Search of Excellence”, il citeaza pe presedintele companiei Hewlett-Packard (ce este condusa prin MBO): „Nu avem nevoie de obiective financiare. Singurul motiv pentru care le folosim este sa le dam satisfactie managerilor de divizie. Dar daca isi ating obiectivele, rezultatele financiare apar si ele”. La HP, obiectivele sunt sarcini de genul „sa determin forta de vanzari din regiunea X sa-si utilizeze 50% din timpul de lucru pentru a contacta clienti de tipul A in locul clientilor de tipul B”. 
In felul acesta, membrii unei organizatii: 
• stiu ce anume au de facut, individual si ca echipa

• stiu care sunt raspunderile proprii si ale celor cu care colaboreaza, 

• stiu cum sa procedeze pentru atingerea obiectivelor si cui sa se adreseze atunci cand se confrunta cu dificultati neasteptate, 
• stiu care este planificarea etapelor succesive pe care le au de parcurs
• stiu de ce este important pentru ei insisi, pentru echipa si organizatie ca aceste obiective sa fie atinse la termen, 
• stiu in ce fel profita ei insisi, echipa si organizatia de pe urma propriei activitati, 
comunicarea se face mai usor, cooperarea este facilitata, iar factorii intrinseci ai motivarii vin sa se adauge celor extrinseci. Rezultatul este performanta, mult-cautata asociere dintre abilitati, oportunitati si motivatie. 
Dar practica MBO a demonstrat ca exista o serie intreaga de dificultati in aplicarea sa: 
• este necesara clarificarea la nivel de top-management a viziunii si misiunii companiei, 
• managerii si supraveghetorii trebuie sa invete cum sa conduca discutiile de stabilire a obiectivelor SMART (specifice, masurabile, accesibile, relevante si temporalizate), precum si cele de evaluare si oferire de feedback; • elementul de „masurabilitate” din definitia SMART trebuie atent definit la fiecare nivel, deoarece alegerea gresita poate directiona eforturile persoanei spre obiective nerelevante; 
• elementul de „relevanta” trebuie ancorat nu doar in realitatea companiei, ci si in ce a angajatului - altfel este imposibila automotivarea acestuia; 
• MBO trebuie perceput ca un proces, ca un element continuu al practicii manageriale, cu totul altceva decat o etapa birocratica si consumatoare de timp; in fond, este vorba despre o decizie: doriti sa va utilizati timpul pentru a va motiva subalternii zi de zi, un an intreg – sau sa vi-l investiti in cateva zile pe an in care sa discutati cu fiecare in parte obiectivele SMART? 
MBO nu poate functiona mai bine decat functioneaza comunicarea din cadrul organizatiei. In schimb, introducerea MBO si setul de activitati de training si coaching care o sustin poate transforma profund atat relatiile interumane, cat si loialitatea angajatilor fata de companie. O experienta excelenta din acest punct de vedere s-a produs in cadrul companiei Antibiotice S.A. - Iasi, de-a lungul anului 2005. Ioan Nani, directorul general al societatii, a fost cel care a initiat atat procesul de rebranding, cat si implementarea MBO, iar rezultatele financiare au venit, in mod firesc: profit cu 51% mai mare, cresterea activului net cu 22,3% si o crestere spectaculoasa a valorii actiunilor la bursa. Fluctuatia fortei de munca a scazut semnificativ, iar perceptia angajatilor asupra propriei companii s-a imbunatatit semnificativ. In felul acesta, compania se pregateste pentru un nou nivel de performanta, care ii va permite sa se privatizeze pana la finele anului 2006. Secretul succesului a constat in recurgerea la coaching managerial si traininguri adaptate cerintelor companiei, in locul formalelor solutii „scoase din cutie”. 
Managementul prin obiective este o provocare adresata managerilor, pentru a-si regasi functia principala: creatori si implementatori de strategii. Este un mijloc prin care puteti crea organizatii puternice, performante, capabile de invatare si dezvoltare. Organizatii care pot transforma crizele in oportunitati si erorile in inovatie. Pe scurt: locuri unde oameni obisnuiti reusesc lucruri neobisnuite!