Proiectele tale sunt pregătite să înfrunte furtuna?

Dacă vrei să identifici lucruri concrete pe care le poți face pentru a depăși cu bine această perioadă, dacă vrei să contracarezi, prin acțiune pozitivă, stresul și anxietatea asociate crizei, acest articol este pentru tine.

Mai mult, te voi ghida spre o nouă abordare care să te ajute să obții rezultate mai bune în activitatea ta, pe termen mediu și lung.

Sunt Ciprian Cucu, Project Acceleration Consultant și trainer, iar analiza și soluțiile pe care ți le propun se bazează pe o experiență de 20 de ani de lucru alături de echipe hibride și Agile în proiecte medii și mari, de peste 100 de persoane și între 5k și 20 mil. euro.  

Acestea fiind spuse, putem începe!

Inflație. Reduceri de costuri. Optimizare

Într-o perioadă de criză, indiferent de natura ei și de tipul de activitate pe care o desfășori tu, situația devine volatilă, riscurile sunt mai mari, iar provocările cărora trebuie să le răspunzi cât mai rapid și mai adecvat se multiplică. Ceea ce faci sau, dimpotrivă, (alegi să) nu faci are un impact major.   

Altfel spus, din perspectiva change management, acțiune, luarea unor decizii pe care până acum le-ai evitat, poate chiar și inovație într-un mediu conservator, criza te pune într-o situație de tipul „make it or break it”, cunoscută în business sub denumirea de „Burning Platform”. Schimbarea este necesară pentru a putea continua, iar beneficiile ei depășesc riscul și primează în fața costurilor psihologice, financiare și de timp.

Situația trebuie gestionată în primul rând, la nivel de mindset, concentrându-te pe cealaltă față a monedei: orice criză este și o oportunitate. Trebuie să treci peste panică, să-ți asumi disconfortul și să te axezi pe găsirea de soluții. Soluții există întotdeauna, nu asta e problema, problema este să le identifici pe cele mai bune și să le pui în practică rapid.

Pentru că este important să fim oneșți și asumați, haideți să recunoaștem: dacă lucrurile ar fi mers perfect atunci când „a lovit criza”, probabil că impactul ar fi fost simțitor diminuat. Dar, cel mai probabil, probleme, cronice sau nu, legate de modul de lucru în proiecte, existau deja, iar criza, de fapt, le-a acutizat sau le-a făcut mai vizibile.

Motivul, din păcate, ține de faptul că este dificil să implementezi o schimbare. Chiar dacă efectul ar fi stoparea „hemoragiei” resurselor din proiect. Iar standardul „merge și așa” nu este pe cât de rar am crede sau ne-am dori. 

Mai exact:

1. În cazul companiilor pentru care livrarea de proiecte nu reprezintă domeniul principal de activitate, generator de venituri, proiectele sunt considerate suport pentru activitatea operațională, de zi cu zi. În consecință, toleranța cu privire la modul de implementare, întârzieri, depășiri de costuri sau timing este mare. Iar efortul de schimbare ar putea părea greșit direcționat, în contextul priorităților business-ului.
2. Presupunând că am lua, totuși, în calcul, varianta schimbării, avem de gestionat efectul curbei J și al rezistenței la schimbare. Pe scurt, pare o idee bună să schimbăm modul de lucru, să îmbunătățim proiectele, însă… productivitatea pe termen scurt scade, lumea nu are răbdare și se demotivează și, implicit, ajungem să punem eticheta de NOT OK. Revenim la modul de lucru actual pentru că „merge și așa” sau „înțeleg, în cărți sună bine/ în alte companii funcționează, dar la noi am făcut tot posibilul și nu merge”.
3. De multe ori, într-un mediu setat pe modul ad-hoc, au prioritate urgențele și cei care sunt cei mai vocali au dreptate. Cuvinte precum „strategic” sau „proactiv” sunt puternice în teorie, dar în practică nu prea se aplică.
4. În companiile mai mici, lucrurile sunt de obicei și mai grave: prima oportunitate, prima idee care sună mai bine are câștig de cauză. Iar lipsa disciplinei se resimte la fiecare pas.

A nu se înțelege că, din spirit critic, sunt lipsit de empatie și nu înțeleg aceste situații. Dimpotrivă. Pe undeva este o gândire normală: avem timp de inițiative pe termen mediu și lung, ne interesează cum trecem peste „iarnă” (în cazul nostru, criza în care ne aflăm).

Dar asta nu înseamnă că nu avem nevoie să definim un mod de lucru care să ne ofere posibilitatea de a face lucrurile mai bine, să răspundem mai bine la schimbările care apar, să ținem cont de problemele interne (la nivel de procese, tool-uri și interacțiune umană).

Orice companie va răspunde mai bine unei crize, indiferent de magnitudinea ei, dacă are temele făcute. Adică o minimă planificare anuală sau strategică, cu direcții și obiective setate.  

Cum să ne pregătim pentru furtună? Nu mai contează: e deja aici. 

Problema este că „furtuna” ne-a lovit deja, iar focusul se mută automat de la productivitate și dezvoltare la „damage control”.

Același context de mai sus, dar cu un grad și mai ridicat de presiune.

Nu este însă cazul să fim fatalișți. În orice situație există variante de răspuns care ne ajută să mergem mai departe și, mai mult decât atât, să facem lucrurile mai bine decât în trecut sau prezent.

Prioritatea 1: să oprești hemoragia resurselor

Altfel spus, dacă e să alegi, concentrează-te pe proiectele critice aflate în desfășurare și fă-le mai bine:

1. Lucrează colaborativ, cu input de jos în sus, chiar dacă obiectivele vin de sus.
2. Mai ales acum, când lucrurile au tendința de a se „precipita” și totul are o altă viteză, give your project the gift of clarity and a basic planning/ oferă-i proiectului tău claritatea și minimă planificare de care are atâta nevoie.
3. Concentrează-te pe quick wins, ajută mult la moral.
4. Pune la punct un proces care să-ți permită să implementezi rapid, oferind vizibilitate și posibilitatea de a lua rapid decizii.
5. Become more emotionally resilient. Înțelege că lucrurile au acum o altă încărcătură. Este normal să greșim și suntem perfectibili (inspect & adapt), dar nivelul ridicat de stres poate da naștere unor replici mai tăioase sau unui limbaj mai agresiv. “Hard on problem, nice on people!” este un principiu pe care ar fi bine să-l avem mereu în minte chiar dacă derapajele sunt mai frecvente în perioada asta.

Proritatea 2: să previi hemoragia resurselor

Inițiază proiecte de „cost cutting” sau optimizare calculate și în cunoștință de cauză:

a. Proiectele de reducere/ optimizare de costuri apar deja pe multe agende de lucru. Mulți nu sunt nici la prima, nici la a doua iterație a acestui scenariu în cariera lor, iar experiențele trecute, prost gestionate, le-au lăsat, cel mai probabil, un gust amar. 

Un mod sănătos de a face lucrurile ar implica să verifici fiecare pas al procesului și să iei decizia în funcție de costul și valoarea lui.

Damage control version: în loc să tai pentru că trebuie, încerci o optimizare sau, în cel mai rău caz, tai controlat acolo unde este impactul cel mai mic. În termeni tehnici: un proiect de analiză cu process review (poate și ceva fixing), Pareto analysis, activity-based costing și poate ceva schimbare de process. Dar deja ești departe și dacă le-ai făcut doar pe primele.

b. Reducerea duratei totale a procesului sau a timpului de răspuns (în funcție de situație)

Toată lumea este interesată de Agile sau lucrează deja Agile, cel puțin teoretic, dar se mențin în continuare procese îngreunate și super-birocratice, pentru că așa au fost făcute inițial și mergem la fel în continuare, din inerție. 

În acest caz, abordarea este similară cu inițiativa de reducere de costuri, doar că focusul este pe optimizarea duratelor pentru fiecare pas sau pentru pașii care contează și unde putem face asta mai ușor. Indirect, odată cu optimizarea duratei, obținem și o optimizare de costuri. Plus interlocutori și clienți mai fericiți. 

Adoptarea unui mod de lucru agil sau hybrid în interacțiunea cu clienții poate aduce multe beneficii, deși nu prea are legătură cu procesele. Valoarea devine vizibilă mai devreme, lumea are ocazia să ofere feedback și input pe parcursul procesului, interacțiunea este una mult mai bună și, mai ales în perioade dificile, de criză, un mod de lucru agil poate face diferența atunci când clientul alege cu cine continuă să colaboreze.

c. Îmbunătățirea calității sau reducerea defectelor

Sună puțin industrial, dar se referă la toate situațiile de tipul: am implementat un sistem informatic acum 5 ani, de atunci ceva nu funcționa și nu funcționează nici acum, așa că workaround-ul a rămas standardul, deși toată lumea este conștientă de problemă.

Adresarea defectelor de proces generează optimizări, oamenii care lucrează la workaround-urile respective pot fi degrevați de o muncă inutilă și repetitivă și pot realiza task-uri care să aducă plus valoare.

Reducem frustarea, lumea simte că se face ceva cu sens, iar optimizările de proces (sau mai bine zis fixing-urile) generează $ pe termen lung.

Pe scurt, e un moment propice să facem curat, mai ales că trebuie și este în folosul nostru.

Apropo, să nu uităm de cazul proceselor „istorice”, nedocumentate sau actualizate cu peste 5 ani în urmă. Ce nu este documentat, nu prea se poate măsura (cum trebuie). Iar ce nu se poate măsura, nu prea se poate optimiza, de acord?

Sună bine. Ar funcționa și pentru mine?

Acum, mă aștept clar la reacția: sună bine ce zici, pare logic, dar lucrurile astea se fac în companii mari, nu la nivelul nostru.

În unele cazuri, probabil așa este. Și ader în totalitate la modul de gândire: dacă ceva nu aduce valoare și nu te ajută, nu trebuie făcut. Sunt însă și inițiative care sunt valabile la orice nivel și oricând, mai ales în situații de criză:

• Generarea de clienți noi și venituri constante, astfel încât să nu ai o problemă de cashflow. Prin procese de vânzări, lead generation, marketing, branding, dezvoltarea de competențe - orice mix folosești pentru a genera clienți și cashflow constant, step on it.
• Servirea clienților existenți la un standard bun, astfel încât să primim solicitări în continuare și, eventual, recomandări.
• Iar dacă ești într-un domeniu afectat direct de criză, să fii suficient de creativ încât să inovezi și să poți servi clienții într-o manieră diferită.

Și, desigur, orice inițiativă de a îmbunătăți, transformă, simplifică, schimbă sau crea un proces nou, se traduce prin implementarea unui proiect.

Proiect care trebuie să fie făcut smart, cât mai agil, astfel încât „să culegem” rezultate pe termen mediu și lung dar, poate cel mai important, să generăm „quick wins”. Pentru că în criză… totul arde și nimeni nu are răbdare.

Mai mult, cele două idei principale explorate în acest articol, renunțarea la standardul „merge și așa” și optimizarea costurilor, sunt perfect aplicabile și în proiecte.

Multe proiecte sunt făcute superficial. Se consumă multă energie și bani în acțiuni pompieristice. Costul de fricțiune generat de lipsa de comunicare și transparență este crescut. Până când ajung să se vadă ceva rezultate, deja nimeni nu mai are disponibilitate să se implice în vreo inițiativă. 

În aceste cazuri, pentru a obține rezultate într-o manieră accelerată, recomand framework-ul în 4 pași pe care îl folosesc în proiectele mele și îl predau cursanților. Este o abordare pe care o poate implementa orice companie, dacă proiectele respective merită făcute:

1. PASUL 1 – ANALIZA SITUAȚIEI ACTUALE
2. PASUL 2 – TRAINING PROJECT MANAGEMENT
3. PASUL 3 – POWER PLANNING SESSION
4. PASUL 4 – SESIUNI PERIODICE DE PROJECT REVIEW

Info detaliate pentru fiecare pas în parte și modul în care acest program te poate ajuta, aici: https://cipriancucu.ro/project-management-accelerator/.

De reținut  

Concluzie: deși construirea de competențe și tranformările de la modul de lucru ad-hoc la Project Management-ul structurat aduc cele mai mari beneficii, nu avem timp să facem asta acum. Ce puțin nu într-un ritm normal.

Avem nevoie de rezultate rapid! Dacă am avea o baghetă magică, ar fi perfect.

Genul acesta de inițiative se organizează sub formă de proiecte și, pentru că de-a lungul timpului am fost implicat în foarte multe, îți pot spune că:

• Pentru proiectele de optimizare, bagheta magică este echipa cu care comunicăm transparent și care generează inițiative în linie cu exemplele de proiecte de mai sus.
• Pentru îmbunătățirea modului de lucru în proiecte, în rolul baghetei magice este Project Coach-ul sau un PM Senior, susținut de un Project Sponsor care să ghideze adaptarea la noul mod de lucru, astfel încât echipa să se concentreze pe ce are de făcut să primească ajutor când apar blocaje.

Foarte important de menționat și de reținut, la final:

De cele mai multe ori, costul neimplicării sau al lipsei de acțiune este similar cu costul schimbării.