Mergi la conţinutul principal

Revenue Management System - ce faci greșit?

O mulțime de reguli denaturate afectează astăzi managerii de venituri și îi iau mai departe de misiunea lor principală, care ar trebui să se concentreze pe optimizarea veniturilor. Printre ele găsim propoziții pre-făcute, cum ar fi: „scăderea prețului aduce volum” și „performanța obținută anul trecut este referința”.

Într-adevăr, uneori funcționează. Acum portofoliul dvs. de afaceri este foarte dinamic și ar trebui să se țină seama de mulți factori. Curbele dvs. de ridicare nu depind doar de prețurile publice zilnice și nici de curba de preluare din anul precedent. De asemenea, acestea depind de mulți alți factori, cum ar fi factorii macroeconomici ai țării, sănătatea financiară a companiilor globale sau locale, comercializarea de la consiliul de turism din țară / oraș sau marca dvs., clasamentul pe OTA, comentariile recente ale clienților, etc. etc.

Gestionarea veniturilor depinde de prea mulți factori și nu poate fi simplificată prin reguli incontestabile și simple precum cea enumerată anterior.

Aceste reguli, amestecate cu importanța importantă a ierarhiei provoacă următoarele distorsiuni în responsabilitățile managerului de venituri:

Prețul și planificarea bazate pe analize sau sentimente simple. Într-adevăr, industria nu a fost niciodată bună în captarea și exploatarea datelor din cauza cantității imense de informații disponibile și a software-ului de bază incapabil să le prelucreze. Cu toate acestea, este sarcina Revenue Manager să încerce să profite de toate informațiile disponibile pentru a lua cea mai bună decizie și responsabilitatea conducerii sale de a accepta să plătească prețul pentru dezvoltarea instrumentelor.
Aplicarea deciziilor de stabilire a prețurilor și planificării provenite de la managementul de vârf: acesta este probabil cel mai bun exemplu de acțiuni contraproductive. Deoarece este doar un preț, decizia de gestionare a veniturilor ar putea părea foarte simplă și toată lumea ar putea să o facă. Astăzi, prea mulți jucători intervin în aceste decizii fără o analiză adecvată și nici o înțelegere a pieței. Și dacă unul dintre aceștia este mai presus de managerul de venituri din ierarhie, deciziile de simțire intestinală ajung să fie puse în aplicare și sunt de cele mai multe ori, nu cele corecte. Dintr-o dată, când vine vorba de asumarea responsabilității pentru aceasta, nimeni nu mai este interesat de gestionarea veniturilor.
Previziunea lunară ar trebui să fie baza muncii RM pentru a stabili o strategie bună. Dar, întrucât prognoza este de asemenea folosită (și în principal) pentru comunicarea cu sediile sau proprietarii, aceasta ajunge adesea ca un număr „politic”. Managementul de vârf ar fi ales de cele mai multe ori o cifră care nu va anunța rezultate grozave (pentru a evita performanțele slabe) sau rezultatele proaste (pentru a evita un plan de acțiune).


„Analiza fără acțiuni reprezintă o pierdere completă de timp”. Managerilor de venituri li se cere mult să efectueze analize pe acest subiect sau doar pentru a demonstra că acțiunile întreprinse în trecut au fost cele corecte. Cu toate acestea, dacă analiza nu conduce sau nu poate duce la un plan de acțiune sau la o schimbare de strategie, aceasta scade doar eficiența departamentului.
Și în sfârșit comunicarea (sau să o numim justificare). Pentru un manager de venituri obișnuit, să spunem că 30-50% din timpul de muncă este dedicat explicării deciziilor, redactării multor rapoarte diferite pentru a explica multor jucători de ce veniturile nu ar fi putut fi mai bune în ultima lună. Puține sunt importante da, multe nu sunt. Vă puteți imagina rugându-vă bucătarul să scrie rapoarte pentru a explica de ce „Plăcuța de semnătură” nu a fost vândută suficient? Contestarea trecutului este foarte des inutilă, provocarea viitorului (prognoza) ar fi totuși foarte relevantă.

Prima parte vine dintr-o concepție greșită a responsabilității de gestionare a veniturilor. Managerul dvs. de venituri nu creează cerere, optimizează ceea ce intră. Desigur, având o viziune globală a veniturilor pe tot parcursul anului, el poate oferi informații prețioase asupra perioadei sau segmentului care necesită o atenție sporită, care apoi trebuie convertită în acțiuni prin departamentul de vânzări, marketing și distribuție.

A doua parte a problemei constă în faptul că responsabilitățile nu sunt împărtășite în mod corespunzător și unele procese, cum ar fi bugetarea, nu se realizează corect. Unele schimbări ale mentalității și metodelor de lucru ar fi necesare.

Într-o lume ideală pe care ai avea-o pe o parte, managerii de venituri, vânzări și marketing sunt responsabili de îmbunătățirea rezultatelor de top. Pe de altă parte, directorii generali responsabili de transformarea / reactivitatea liniei de jos. Același lucru este valabil și pentru toate celelalte departamente. Ar trebui stabilit un organigraf clar al responsabilităților, cu regula „cine poate avea un impact real pentru a atinge acest obiectiv sau acela”. Dacă un jucător nu are niciunul, atunci nu ar trebui să aibă nici o țintă asupra rezultatelor și să fie exclus din procesul decizional. Această organizație își propune să obțină transparență și să se asigure că

Vrei să afli mai multe despre Revenue Management System - participă la cursul online!

Companie
Categorie
Echipa Learning Network

Learning Network este terenul de joacă al celor care cred în puterea învățării, sunt curioși să își descopere limitele și își doresc să obțină... vezi profilul complet

Adaugă comentariu nou

Text simplu

  • Etichetele HTML nu sunt permise.
  • Liniile şi paragrafele sunt rupte automat.
  • Adresele Web și E-mail sunt transformate automat în legături.