Secretele implementarii cu succes a strategiei de business

Multe companii își constituiesc o strategie de business, dar puține reușesc să-și atingă țintele propuse.

Într-un studiu Fortune Magazine, 7 din 10 directori executivi au eșuat nu din cauza unei strategii greșite, ci din cauza unei slabe transpuneri în execuție (Why CEOs Fail – R. Charan & G. Colvin, Fortune Magazine, 21 Jun 1999).

Într-un alt studiu efectuat pe 200 de companii din Marea Britanie, 80% din directorii executivi au declarat că deși și-au construit strategia adecvată, doar 14% au reușit să își implementeze cu succes strategia. 97% din directorii executivi deși aveau o viziune strategică, doar 33% dintre ei au avut succes (Why do only one third of UK companies achieve strategic success? – I. Cobbold & G. Lawrie, 2GC Ltd., May 2001).

Lucrurile devin și mai dureroase când coborâm la nivel de KPI-uri și mai ales în rândul corporațiilor multinaționale. Într-un studiu efectuat de BCG – The Strategy Institute in SUA, în ultimii 65 de ani proporția în care top 3 companii ca dimensiune în fiecare industrie sunt și lideri ca profitabilitate este de …. doar 7%!!

Concluzia pe care o putem trage este destul de simplă: companii mari, cu strategii bine definite și care investesc resurse semnificative în construirea de strategie, eșuează în atingerea țintelor de indicatori de performanță – cu efect direct la nivel de investitori. Cu alte cuvinte eșuează în transpunerea în execuție a strategiei.

Cauzele pot fi multiple: comunicare slabă la nivel executiv sau de management, planificare insuficientă a resurselor, termene nerealiste, specificații incomplete, neasumarea angajaților, bugete nerealiste, planificarea insuficientă a riscurilor, lipsa de control, etc.

Într-un studiu Farsight Leadership Ltd. din 2004, au fost identificați trei factori esențiali  în realizarea cu succes a strategiei:

1. Leadershipul motivațional – adevăratul lider trebuie pe deoparte să livreze creșteri susținute în cifre, iar pe de altă parte trebuie să antreneze inimile și mințile oamenilor până la ultima linie din organizație (care de fapt produce pentru “prima” linie) pentru a putea transforma strategia în rezultate;
2. Transpunerea strategiei în acțiune – constă în crearea acelor planuri strategice integrate la nivelul întregii organizații care să asigure alinierea tuturor funcțiunilor, departamentelor, proiectelor și acțiunilor individuale la direcțiile strategice stabilite la nivel executiv;
3. Managementul performanței – nu de multe ori planurile strategice rămân la nivel de planificare datorită presiunii obiectivelor pe termen scurt și al activității operaționale de zi cu zi. Un rol important în acest sens îl au planurile de comunicare ce trebuie să transmită viziunea și misiunea companiei, dar și direcțiile strategice și planurile de acțiune aferente acestora. În acest sens este esențială folosirea principiilor project managementului, setarea planurilor și targetelor individuale aliniate la prioritățile strategice, dar mai ales măsurarea și evaluarea constantă și consistentă a progresului și oferirea de feedback referitor la performanță. În acest sens este critic “incheierea” așa numitului contract emoțional al angajaților, care trebuie să fie o legătură extrem de puternica între realitățile, valorile și obiectivele organizației pe deoparte și motivațiile valorile și aspirațiile angajaților pe de altă parte.

Dacă aceștia sunt factorii de succes în implementarea și execuția strategiei la nivel operațional, se pune totuși întrebarea care sunt ingredientele pentru construirea unei strategii de succes sau cu alte cuvinte care este strategia pentru construirea unei strategii de succes? Pentru că este cert faptul că o anumita strategie nu se potrivește tuturor companiilor dintr-o anumită industrie sau tuturor situațiilor specifice la nivel de economie. În ultimii ani dinamica mediului de business are un ritm atât de accelerat, încât analiza pe care o face astăzi mediului intern și extern și strategia pe care o construiești s-ar putea să nu mai fie valabile peste trei luni  în anumite domenii cu o dezvoltare extrem de rapidă (IT, comunicatii, etc.).

În această situație este clar faptul că abordarea ultimilor 20 – 30 de ani în domeniul strategiei poate nu mai este valabil. Dacă în perioada anilor 1980 – 2010 modelul tradițional de construire a strategiei (viziune, misiune, analiză, planificare si execuție)  a avut un mare succes si a fost extrem de popular, astăzi companiile care se diferențiază atât  ca strategie cât și ca model de business au o cu totul altă abordare.

Dacă ne uităm doar la ecosistemul hardware și software creat de Apple sau la modul în care industria spectacolului a fost reinventată de Cirque de Soleil sau Andre Rieu, giganții ca Google sau Adobe care au inventat noi industrii (aici am enumerat doar câteva exemple, în realitate sunt mult mai multe modele noi de business), este clar că se conturează o nouă abordare în construirea de strategie și anume redefinirea industriei din care face parte o companie sau chiar crearea  unei noi industrii plecând de la marginea sau chiar din interiorul vechilor industrii.

Conform unui studiu CCL (Centre for Creative Leadership) la nivel de senior executivi, 85% dintre ei și-au fundamentat strategia pe inovație. Ori dacă ne uităm în jurul nostru la companiile care au avut succes în perioada de criză,  vom observa că strategia lor s-a bazat pe inovație continuă și crearea a ceea ce se cheamă “customer bonding”. Așa cum declara și Martin Reeves (BCG The Strategy Institute), în ultimii ani a început să se contureze un nou model de construire a strategiei de business: experimentare, analiză, adaptare, selectare și implementare.