Slabiciuni si oportunitati in recrutare

Majoritatea companiilor prezente in Romania mentioneaza frecvent “ingustarea pilniei de candidati”. In fiecare conferinta, workshop, eveniment public sau articol aceasta fraza e un laitmotiv.

Dincolo de adevarurile demografice (imbatrinirea polulatiei, numar redus de studenti) sau proastele politici publice in domeniul educatiei (lipsa scolilor tehnice, de limbi straine si informatica la tara), targetarea bacalaureatului ca element de siguranta nationala, (fara a avea politici de recuperare si conversie ce fluidizeaza tinara generatie catre mobilitatea interna si nu cea externa - mai exact, insuccesul la bacalaureat inseamna success pe piata muncii necalificate la Londra, Paris sau Roma), dincolo de aceste adevaruri de care se prevaleaza recrutorii, caci volumic nu se mai pot alege valorile sau candidatii ieftini, mai sunt o suita de alte elemente ce constituie si slabiciuni dar si oportunitati; Haideti sa le luam pe rind:

1. Managementul defectuos al procesului de recrutare:
2. Ofertarea salariala la limita de jos sau sub limita de jos a rolului
3. Alimentarea furtului de candidati de la concurenta
4. Lipsa programelor de integrare coerente si de monitorizare a integrarii

 Sa le luam dar, pe rand:

1. Intr-un articol din revista Cariere, oct. 2019, un manager al unei companii internationale de consultanta, Sandor Bodnar, mentioneaza: „Dacă până acum câțiva ani o poziție vacantă în cadrul unei companii se ocupa în circa 14 zile, acum durează aproximativ 30 de zile. Totodată, companiile cheltuiesc de 4 ori mai mult în procesul de recrutare. În schimb, niciodată nu analizează așa cum trebuie procesul”.

La ce anume se refera Sandor? La efectele dezvoltarii industriei IT si BPO? La lipsa de white or blue collars? La efortul volumic? Nicidecum! Se refera la cateva lucruri simple, de process, pe care recrutorii din aceasta cultura multitasking (mai degraba reactiva) le sar cu success, iata primul element simplu: “De exemplu, oamenilor nu le place atunci când nu primesc feed-back de la companii după ce susțin un interviu și nu au fost angajați.” Impactul acestui mic detaliu al procesului de recrutare este definitoriu, caci in ciuda politicilor, eforturilor si strategiei de Employer Branding, lipsa feed-back-ului construieste inconstient imaginea de angajator nesigur si nici nu alimenteaza imediat nevoia de dezvoltare. (Oamenii in general, candidatii au tendinta de a folosi erori de judecata : generalizare, filtrare, victimzare etc. nu neaparat de a recunoaste propriile slabiciuni. Iar ca specie, candidatii IT, in majoritate conservativi, privati de raspuns punctual, structurat si logic asupra abilitatilor lor, vor eticheta drept lipsa de consistenta si structura intreaga Companie datorita discutiei cu interfata: Recrutorul.)

In acesta perioada de criza de resurse, procesele de recrutare complexe obosesc candidatul. Mai exact drumul laborios - interviu telefonic, structurat, tehnic, de proiect, cu clientul, ofertarea – toate acestea la un loc demotiveaza. Pe de alta parte, in anumite organizatii lipsesc instrumente care sa capteze datele in fiecare pas al recrutarii - datele stranse de recruiter nu sunt transmise formularistic in etapele urmatoare ale procesului, cu exceptia cv-ului adnotat- aceasta situatie presupune reluarea acelorasi pasi si intrebari cu riscul de a enerva si alimenta perceptia asupra lipsei de pregatire a recrutorilor si slaba comunicare dintre ei.

In plus, in mai toate industriile managerul de recrutare evita a folosi procese de monitorizare si corectare a recrutorului sau researcher-ului. Adica lipsesc cu desavarsire conversatiile despre calitate: despre abordarea candidatului, tipul de obiectii exprimate de acesta in apelul telefonic si metoda de gestionare a obiectiilor sau despre datele starnse in interviul structurat. Un recruiter nepregatit va inlocui intrebarile despre un comportament anterior al candidatului, cu intrebarile in basket ( “cum ai face in situatia?”) al caror grad de predictie este exponential mai mic. In industria IT, spre exemplu, o buna parte a candidatilor trecuti prin procesele de recrutare se plang de recrutorii sau resercherii au date minimale despre procese, metodologii sau limbaje folosite, iar in BPO si Shared Services recrutorii capteaza gresit experienta anterioara pe procese a candidatilor, confuzand abilitatile cu motivatia fake good.

Pe de alta parte in BPO, interviul tehnic este viciat adeseori. Din lipsa de timp sau management reactiv, exista tendinta de sari de masurarea punctuala a abilitatilor, la chimia cu recrutorul tehnic, care e mai degraba vitorul coleg sau team-leader. O alta vulnerabilitate prezenta in majoritatea interviurilor tehnice din IT este alimentarea involuntara a perceptiei candidatului ca este vinat. De ce se ajunge la acesta perceptie? Intrucat abilitatile de comunicare a intervievatorilor tehnici sunt si ele limitate. Ca si exemplu: Un candidat IT caruia i se adreseaza pe sarite intrebari tehnice, simulari, probleme, iar intrebari tehnice, intrebari despre cunostinte generale si simulari, fara o minima pozitionare (prezentare a obiectivului interviului tehnic si pasilor urmariti), va simti ca i se vineaza greselile iar de aici pana la feedback negativ, pe forumuri, este doar o chestiune de cateva ore.

In plus lipsa de coerenta, din strategiile de Employer branding, se vede in fotografiile neprofesioniste cu recrutorite in pijamale sau cofetind pe social-media: Facebook si Linkedin.

Care sun solutiile? Crearea unei strategii coerente de Recrutare bazata pe programe end-to-end adica Strategie de Employer Branding, care sa alimenteze procesele interne, programele de training legate de procesele interne si abilitatile invate de recrutori legate de discutii pe proces, pe baza de kpi, cu actiuni concrete de imbunatatire a calitatii. 

Toate acestea nu sunt de ajuns fara up-skillingul recrutorilor tehnici sau a managerilor. 

2. Ofertarea la limita de jos sau sub limita de jos a candidatului este o practica aproape generalizata. Cauzele acestei practice sunt multiple: De la lipsa de buget a departamentelor de HR pentru a contracta studii salariale pe industrii, regiuni ( aproape zilnic pe frumurile de HR apar intrebari despre acest topic), pana la lipsa de procese stabile de performance management, inexistenta programelor de generare de experti sau manageri viitori, lipsa programelor de career path si de succesori, incapacitatea managerilor de HR sa raspunda intrebarilor de genul "cum contribuiti voi la atingerea obiectivelor de business?" sau in cele mai frecvente cazuri nevoia de margini ultra-profitable per FTEs a managerilor romani. Ca exemplu acelasi pret facturat, per angajat, clientilor de IT, se regaseste si in Romania si in Polonia si in Germania sau UK, Surprinzator insa salariile tind sa fie invers proportionale cu indicatorii privind profitabilitatea muncii. Iata studiul referitor la profitabilitatea muncii romanilor: https://www.zf.ro/opinii/destramarea-mitului-productivitatii-reduse-din-romania-de-ce-ignoram-triplarea-productivitatii-orare-a-muncii-din-ultimii-15-ani-17892465

Un alt element ce contribuie la ofertarea la limita inferioara este targetarea focusata  pe candidati juniori, conform practicilor din ultimii 20 de ani, juniori romani, in majoritatea cazurilor multitasking si cu IQ ridicat, capabili sa invete procesele si metodologiile la locul de munca. In prezent, in piata majoritatea angajatorilor discrimineaza uneori din profilul candidatului, desi advertul pozitionat pe diverse canale de recrutare nu precizeaza varsta, filtrarea cv-urilor se face dupa acest criteriu de tip “must”, asadar interviurile cu candidati de peste 40 de ani sunt foarte rare. In plus. desi departamentele de recrutare ar trebui sa identifice candidatii cei mai motivati, ii rateaza virtuos pe o parte din acestia: locuitorii din preajma oraselor mari. Sau daca nu ii rateaza, ii discrimineaza prin oferta cu 20-30% mai jos decat candidatii oraselor mari, neintelegand ca mobilitatea populatiei este efect al motivatiei si nu invers!

Pentru aceste situatii recomandarea mea este repozitionarea departamentelor de HR si functiunii de Recrutare ca si strategice in organizatii si construirea de planuri coerente pe termen scurt si mediu, bazat pe kpi de calitate si nu volumici.

3. In cele doua industrii mari IT si BPO exista cateva tendinte in procesele de recrutare; Unele evidente in orice cultura de business: Manageri sau team-leaderi, urmand propriul career-path, migreaza adeseori spre concurenta, luand cu ei parte din echipa.

Altele anormale, sunt bazate pe cele mai “la indemana strategii” ale departamentelor de recrutare, actiuni ce produc un cerc vicios: Companii de BPO targetand candidatii concurentei. Companii de Shared Services targetand angajatii de BPO, Companii de IT targetand angajatii companiilor de BPO din streamul de IT. Nevoia de volum si de a ocupa rapid rolulile vacante in organizatii alimenteaza aceste practici neloiale. De multe ori procese esentiale de HR, precum Employer branding, Learning and Development nu isi mai gasesc buget si nici responsabili tocmai datorita vreunui filon de candidati ieftini descoperiti peste drum, la concurenta.

 Pozitionand beneficii noi fiecarui alt candidat: de la 50 Euro in plus la salariu, cateva zile de lucru de acasa pe an, pachet de sanatate 1+1, caci oricum e in oferta standard a tuturor furnzorilor de servicii medicale, pana la fructe gratuit, organizatiile ajung sa insufle comportamente de negociere win-lose propriilor angajati, influentand atritia indirect si vulnerabilizand viitorul a companiei lor, in fata oricarui nou proiect lansat pe piata. Ori dorinta angajatilor de a pleca isi gaseste foarte greu vindecarea. Recent un studiu arata ca 82% din angajatii care isi doresc sa plece si sunt convinsi sa ramana vor pleca sigur in urmatoarele de la 12 la 18 luni. Ei bine solutii locale pot fi gasite oricand, dar se impune upskillingul managerilor de recutare cu abilitati esentiala: analiza si gandire strategica.

4.  Programele de integrare facute pe picior sau lasate in mana unui expert tehnic afecteaza atritia – adica numarul plecarilor voluntare. De multe ori noul angajat este lasat in fata unui calculator cu o platforma in fata, pe care trebuie sa o descopere singur, sau in fata unor cursuri de process sau tehnice online. Riscul de a pierde un nou angajat este egal sau mai mare in multe organizatii decat de a pierde unul vechi. Un program solid de intergrare presupune o abordare riguroasa, gestionarea integrarii si administrarea corecta a perioadei de proba. Pentru asta trebuie facuti pasi concreti, precum:

• Induction cu informatii legate de Viziune, Valori, Obiective. Deasemeni Structura Organizatorica si detalii administrative
• Alinierea cu echipa prin procese de tipul “Team Contract” sustinute de manager
• Training de procese si proceduri. Accesul continuu la platforme interne de informatii cu discutii de follow up
• Shadowing si sau Mentee Programs
• Programe de comunicare si integrare in echipa
• Mood monitoring

 In situatia aceasta volatila a fortei de munca romanesti, heirupismul va croniciza simptomele de mai sus. E timpul sa trecem de la interventie, la planificare strategica in HR!

Ian 2020, Houston, USA