Trainingul la locul de muncă în România: de ce nu mai funcționează modelul „curs și gata”

În România, discuția despre training și formare profesională este mai importantă decât pare la prima vedere. Participarea adulților la învățare rămâne sub media europeană, competențele digitale sunt scăzute, iar economia va avea nevoie de tot mai mulți oameni cu calificări înalte în următorii ani. Comisia Europeană arată că, în România, participarea adulților de 25-64 de ani la învățare a crescut la 19,1% în 2022, dar rămâne printre cele mai mici din UE, iar mai puțin de o treime dintre persoanele de 16-74 de ani aveau competențe digitale de bază în 2023. În paralel, Cedefop estimează o creștere de 26% a cererii de lucrători cu calificare înaltă până în 2035.

Cu toate acestea, în multe companii, trainingul este încă tratat ca un eveniment izolat: un curs, o prezentare, un workshop de câteva ore, urmat de speranța că oamenii vor reveni la birou și vor lucra diferit. Exact această ruptură este problema centrală evidențiată și de analiza publicată recent de TrainingZone: profesioniștii din L&D știu deja, în mare parte, ce face învățarea să funcționeze, dar organizațiile continuă să comande intervenții care nu schimbă aproape nimic în comportamentul de la locul de muncă.

România nu duce lipsă de training. Duce lipsă de transfer real în muncă

Piața locală nu stă neapărat prost la capitolul ofertă. Există cursuri, platforme, academii interne, furnizori externi, programe de leadership, reskilling și upskilling. În plus, legislația muncii cere explicit angajatorilor să asigure participarea salariaților la programe de formare profesională cel puțin o dată la 2 ani în companiile cu minimum 21 de salariați și cel puțin o dată la 3 ani în cele mai mici. Pentru angajatorii persoane juridice cu peste 20 de salariați, Codul muncii cere și elaborarea anuală a unui plan de formare profesională.

Problema nu este, așadar, absența completă a trainingului. Problema este că, de prea multe ori, el rămâne o obligație legală, o inițiativă de HR sau o bifă de conformitate, nu un proces real de schimbare a performanței. Iar OECD observă explicit că, deși legislația cere formare periodică, această obligație este prea vagă pentru a asigura calitate, iar trainingul oferit de angajatori nu este monitorizat sistematic.

De ce nu mai funcționează modelul „curs și gata”

Articolul-sursă surprinde foarte bine câteva adevăruri incomode despre workplace training. Primul este că oamenii nu se întorc după curs într-un mediu neutru, ci într-un sistem care le influențează direct comportamentul: managerul lor, volumul de muncă, procesele, cultura echipei, tipul de recompense și presiunile de zi cu zi. Dacă toate acestea rămân neschimbate, trainingul se stinge repede, chiar și atunci când conținutul a fost bun.

Al doilea adevăr este că un eveniment singular nu produce, de regulă, învățare durabilă. TrainingZone sintetizează exact această problemă: organizațiile continuă să funcționeze pe modelul „one and done”, deși profesioniștii din învățare știu de mult că practica, repetarea, feedbackul și consolidarea ulterioară sunt cele care produc schimbare reală.

În România, acest model „curs și gata” este încă foarte recognoscibil. Multe organizații cumpără training atunci când apare o problemă punctuală sau când trebuie să răspundă rapid unei nevoi percepute: manageri noi, conflicte în echipă, vânzări în scădere, relații dificile cu clienții, nevoie de digitalizare, adaptare la AI. Dar între comandarea cursului și schimbarea reală din muncă există o distanță mare. Iar această distanță este rareori proiectată sau măsurată.

Adevărata problemă este mediul în care se întoarce angajatul

Una dintre cele mai importante idei din articolul original este că trainingul nu eșuează neapărat din cauza conținutului, ci din cauza contextului organizațional în care revine cursantul. Dacă managerul continuă să recompenseze vechiul comportament, dacă nu există spațiu de practică, dacă timpul este blocat de operațional, iar cultura penalizează experimentul, atunci noua competență nu prinde rădăcini.

În companiile din România, această problemă se vede frecvent în programele de leadership, comunicare, feedback sau customer experience. Oamenii pleacă de la curs cu limbaj nou și intenții bune, dar se întorc într-un mediu care cere reacții vechi: viteză în loc de reflecție, control în loc de coaching, urgență în loc de învățare. În aceste condiții, nu trainingul este slab, ci ecosistemul în care ar trebui să fie aplicat.

Managerul direct rămâne veriga ignorată

Poate cel mai important actor în transferul învățării nu este trainerul și nici platforma de e-learning, ci managerul direct. TrainingZone subliniază că managerul are o influență mai mare asupra aplicării competențelor noi decât aproape orice element din designul cursului. Dacă nu setează așteptări înainte de program, dacă nu creează ocazii de aplicare după program și dacă nu întărește noul comportament, șansele ca trainingul să schimbe ceva scad dramatic.

Aceasta este una dintre marile mize pentru HR în România. Nu este suficient să livrezi training. Trebuie să îi implici pe manageri înainte, în timpul și după intervenție. Altfel, L&D rămâne un furnizor de experiențe punctuale, nu un partener de performanță.

De ce măsurăm prea puțin din ce contează cu adevărat

O altă problemă majoră este felul în care companiile măsoară succesul trainingului. În multe organizații, indicatorii standard sunt participarea, rata de completare și scorul de satisfacție de la final. Sunt ușor de colectat și arată bine în rapoarte. Dar ele spun foarte puțin despre schimbarea de comportament, despre calitatea deciziilor, despre productivitate sau despre impactul în business.

Articolul din TrainingZone insistă exact pe acest gol de măsurare: fără o definiție clară a rezultatului urmărit încă de la început, trainingul ajunge să fie evaluat prin date convenabile, nu prin efectele reale în muncă.

În piața din România, această schimbare de logică este esențială. Dacă vrei ca un program de feedback să funcționeze, nu este suficient să știi câți oameni au participat. Trebuie să poți observa dacă managerii poartă mai des conversații clare, dacă echipele primesc mai multă claritate, dacă retenția se îmbunătățește sau dacă scad escaladările. Dacă vrei ca un program de customer care să conteze, trebuie să urmărești efecte în satisfacția clienților, în rezolvarea mai rapidă a problemelor sau în reducerea reclamațiilor.

Ce ar trebui să schimbe companiile din România

Prima schimbare este de mentalitate: trainingul nu este un eveniment, ci o călătorie de învățare. Asta înseamnă design pe etape, practică între sesiuni, follow-up, conversații cu managerul, feedback aplicat și micro-obiceiuri care mută comportamentul din sală în muncă.

A doua schimbare este de rol: L&D și HR nu ar trebui privite doar ca funcții care organizează cursuri, ci ca funcții care ajută organizația să producă schimbare observabilă. Articolul-sursă formulează foarte clar această idee: profesia trebuie tratată mai mult ca o funcție de schimbare decât ca una strict de training.

A treia schimbare este de guvernanță internă. În România, Codul muncii oferă deja un cadru minim pentru formare profesională și planuri anuale în companiile mai mari. Dar valoarea reală nu apare din simpla existență a planului, ci din felul în care acel plan este legat de prioritățile de business, de competențele critice și de rezultatele urmărite.

De la training obligatoriu la avantaj competitiv

Aici apare adevărata oportunitate pentru companiile locale. România pornește de la un context în care participarea la învățare este încă redusă, competențele digitale sunt sub presiune, iar deficitul de skills riscă să frâneze competitivitatea. Tocmai de aceea, organizațiile care vor trata formarea profesională ca infrastructură de business, nu ca obligație administrativă, vor avea un avantaj clar.

Nu va câștiga compania care livrează cele mai multe cursuri. Va câștiga compania care creează mediul în care oamenii aplică ce au învățat. Cea care își implică managerii. Cea care proiectează învățarea în ritmul muncii reale. Cea care măsoară schimbarea, nu doar prezența.

Concluzie

Piața din România nu are doar o problemă de training. Are, mai ales, o problemă de arhitectură a învățării la locul de muncă. Iar răspunsul nu este să cumpărăm mai multe cursuri, ci să construim condițiile în care învățarea chiar se transferă în comportament și performanță.

Asta înseamnă mai puțin „curs și gata” și mai mult design de parcurs, implicare managerială, claritate de obiective și măsurare serioasă a efectelor. Pentru HR și L&D, aceasta poate fi una dintre cele mai importante repoziționări ale următorilor ani: de la organizatori de training la parteneri reali ai schimbării.