Cum construim o echipă eficace la nivel de top (I)

În viitor schimbarea organizațională va depinde în mare măsură de modul în care funcționează echipele, în special cele de executives. 

Într-un articol precedent am introdus modelul celor "5 disfuncții ale muncii în echipă", a lui Lencioni.

În acest articol îți propun să ne focalizăm pe câteva puncte de plecare pentru a construi o echipă eficientă, pornind de la transformarea celor 5 disfuncții cu care s-ar putea confrunta o echipă, cu scopul de a asigura performanța acesteia și sănătatea organizațională.

Așadar, cum anume construim o echipă eficace sau cum transformăm o echipă disfuncțională în una care performează?

Ca și lider, poți începe prin a verifica în ce măsură membrii echipei tale au încredere unul în celălalt și se simt liberi să își exprime deschis opiniile, nefiindu-le teamă să intre în conflicte de idei.

Rolul liderului în această fază este să se asigure că oferă cu adevărat cadrul necesar pentru ca încrederea bazată pe vulnerabilitate să se manifeste – spre deosebire de încrederea predictivă, care se manifestă în baza unei experiențe anterioare. Tradusă în exemple, poate însemna a avea curajul de a spune “nu știu”, “îmi pare rau”, “nu sunt de acord”, “nu posed aceste competențe”, fără a fi hiper-vigilent la “politicile” și “jocurile” de putere interne. Aceasta dinamică este cu atât mai prezentă în cazul liderilor, care experimentează deseori teama de-și arăta vulnerabilitatea, pierzându-și astfel autoritatea în fața celorlalți.

Studiul „Stepping Up to CEO”, publicat în 2013 de către School of CEO’s, în care au fost intervievați președinți și CEO’s, a relevat faptul că „93% dintre respondenți cred că, în funcție de situație, viitorii directori executivi necesită mai multă pregătire specifică pentru a prelua acest rol la nivel de top. Acest lucru se datorează în mare parte unicității sale, singurătății și responsabilității ultime a CEO-ului”.

Pentru a contracara acest sentiment de singurătate, participanții la studiul de mai sus au declarat că viitorii CEO ar trebui să fie conștienți că vor avea nevoie să identifice persoane de încredere cu care se pot consulta, fie informale (cum ar fi prietenii și familia), fie formale (cum ar fi președintele, un mentor sau un coach), pe lângă necesitatea de a dezvolta diverse competențe ce țin de inteligența emoțională, precum reziliența.

Fără a nega faptul că în privința anumitor aspecte un CEO va vrea să se consulte cu o persoană externă organizației (un mentor sau un coach), parte dintre dinamicile descrise mai sus pot fi ameliorate construind o cultură a încrederii în organizații.

În cadrul unei echipe, pornind de la aceasta bază de încredere, persoanele se pot simți libere să contrazică / provoace propunerile celorlalți și să contribuie fără rețineri. A putea avea astfel de conversații generează un angajament profund chiar și în absența acordului unanim, întrucât persoanele simt că opiniile le-au fost luate în considerare. Astfel, în final vor susține ceea ce este spre binele scopului colectiv, lăsând în plan secund obiectivele departamentale și individuale. În acest context își pot asuma responsabilitatea de a se trage la răspundere reciproc și de a se focaliza pe atingerea obiectivelor de business.

Pentru a ajuta membrii echipei să se cunoască și să se înțeleagă mai bine pe sine și unii pe ceilalți (acestea fiind unele dintre elementele ce stau la baza încrederii), atât Lencioni cât și alți specialiști în domeniu recomanda chestionarele de preferințe, cel mai cunoscut și utilizat fiind MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), sau intrumente de tipul feedback 360°, dintre care unele specializate pentru lucrul cu echipe (vezi http://insightfuledge.com/teams.html) și pentru dezvoltarea leadership-ului (vezi http://insightfuledge.com/insightful-leader-360i.html). Câteva dintre instrumentele pe care le folosim în prezent în proiectele noastre, pe lângă MBTI, sunt: Executive Team Accelerator, Team Performance Accelerator, chestionarul de inteligență emoțională EQ i 2.0, acesta din urmă putând fi aplicat atât individual cât și în format 360° și ulterior folosit la nivel de echipă, fiind excelent pentru a dezvolta reziliența, capacitatea de luarea deciziilor și capacitatea de gestionare a relațiilor și stresului în cazul liderilor. Aceste instrumente pot fi folosite și pentru a măsura ROI-ul intervențiilor de dezvoltare.

Sintetizând, rolul liderului este să direcționeze energia echipei către obiectivele comune, să confrunte argumentele dificile, dinamicile șI comportamente disfuncționale, să stimuleze obținerea clarității și luarea deciziilor în cadrul echipei, să stimuleze conflictele constructive, să modeleze încrederea bazată pe vulnerabilitate și aplicarea celorlalte principii funcționale ale lucrului în echipă. După cum spune Lencioni: “the leader has to go first!”.

În cazul în care nu ești liderul echipei, poți căuta modalități adecvate contextului vostru organizațional și stilului liderului pentru a-l ajuta să devină conștient de disfuncțiile prezente în echipă, pentru a le confrunta. 

Luând în considerare posibilele dinamici asociate cu rolul de lider, descrise mai sus, o recomandare pe care insist să o fac în baza experienței de până acum este să evităm tentația de a vedea liderul ca și țap ispășitor, focalizându-ne pe erorile pe care ipotizăm că le face (mai ales dacă îl comparăm cu diverse modele ideale de lider). În schimb, putem porni de la premisa că dacă a ajuns în topul unei organizații, foarte probabil sunt o serie de puncte tari și reușite care l-au adus/au adus-o acolo. 

Va urma.