Peter Cheverton: Clientul nu este stăpânul tău. Și nici nu are mereu dreptate.

Pentru foarte multi dintre noi, Peter Cheverton nu mai are nevoie de nicio prezentare. Lucrarile si activitatea sa sunt recunoscute si urmarite in domeniu. Opiniile sale nu sunt deloc traditionale sau conformiste si, spre deosebire de multi, el se concentreaza pe partea practica a Key Accounting-ului. Si nu numai.

Pentru oricine doreste o cariera in acest domeniu, dar si pentru orice leader si manager care inteleg ca succesul are foarte multe fete la care contribuie aspecte esentiale carora trebuie sa le acorzi importanta si atentie in egala masura, Peter Cheveron are raspunsuri.

O mica, dar cat se poate de edificatoare parte din viziunea sa in interviul de mai jos.

 

„Retetele pentru succes sunt de cele ai multe ori retete pentru esec sau mai rau. (...) atat timp cat ambele presupun si implica interactiunea cu oamenii, niciodata nu vor merge asa! Mai degraba decat ''retete'', as prefera sa vorbesc despre cunoastere, intelegere si experienta.”

 

Learnig Network: Cu totii vrem sa fim de succes. Si pentru asta suntem dispusi sa facem sau sa incercam aproape orice reteta ne este data sau vanduta. Sunteti de parere ca succeul poate fi atins urmand o reteta sau niste pasi dati sau e mai mult de atat? Ce este succesul in opinia dumneavoastra?

Peter Cheverton: Retetele pentru succes sunt de cele ai multe ori retete pentru esec sau mai rau. Ideea in sine presupune un flux simplu si logic de evenimente, predictibile si flexibile din punctul de vedere al administrarii lor cu instrumente predeterminate. Ori nici viata si nici afacerile nu functioneaza, nu merg asa. Si atat timp cat ambele presupun si implica interactiunea cu oamenii, niciodata nu vor merge asa!

Mai degraba decat ''retete'', as prefera sa vorbesc despre cunoastere, intelegere si experienta. Trei lucruri care, atunci cand sunt combinate, permit o abordare flexibila mult mai indicata si mult mai probabil sa rezulte in succes.

L.N.: Este profitul sinonim cu succesul?

P.C.: Profitul este doar un factor, cu toate ca este o importanta forma de masurare a succesului. Dar trebuie masurat impreuna cu alte lucruri si uneori cu o afacere buna mai putin tangibila daca un curs bun si ''sanatos'' trebuie sa fie directionat in afacerea respectiva.

Mai este, de asemenea, si un interval de timp care trebuie luat in considerare- este profitul necesar imediat sau trebuie sa existe o perioada de investitie de-a lungul careia aceste alte forme de masurare a succesului vor fi foarte importante.

 

„ ...sa fie bazata mai intai si cel mai important pe natura clientului, nu pe furnizor. (...) invata sa inveti limba clientului tau.”

 

L.N.: Cum definiti importanta si rolul key account management-ului (KAM) intr-o companie intr-un fel in care si pana cea mai ignoranta si reticienta persoana poate sa ii inteleaga valoarea?

P.C.: KAM inseamna sa planifici managerierea celor mai importante investitii ale afacerii tale. Acele investitii fiind resurse, timp si bani, facute cu cei mai importanti si semnificativi clienti.

L.N.: Care sunt regulile principale in relatia dintre o afacere si client?

P.C.: Regula de aur este aceea ca natura acestei relatii intr-un cadru de tip KAM trebuie sa fie bazata mai intai si cel mai important pe natura clientului, nu pe furnizor. Din acest punct de pornire, toate celelalte urmeaza. Un alt fel de a spune lucrurile de mai sus este: „invata sa inveti limba clientului tau.”

 

„Key Account-urile vin si pleaca (...) pregatiti-va sa fiti surprinsi (dar nu prea mult!) de aceia care se dovedesc a fi Key account-urile de maine. Distinctia clientului.”

 

L.N.: Cum putem manageria o relatie cu un client obisnuit, avand insa in vedere faptul ca el poate deveni unul important sau cel mai important pentru noi? Cum putem face ca fiecare client, indiferent de valoare pe care o are, sa se simta special si unic?

P.C.: Conturile cheie vin și pleacă, așa ca este vital să ne ținem ochii și urechile deschise asupra unei game cât mai largi de clienți. Pregătiți-vă să fiți surprinși (dar nu prea mult!) de ce se vor dovedi a fi conturile cheie de mâine.

Pentru ca KAM sa functioneze, sa mearga, sunt necesare planuri de relationare specifice pentru toate tipurile de clienti (noi o numim ''distinctia clientului''), in care sa se detalieze lucruri ca timpul petrecut, metoda de contactare, natura propunerii de valoare, etc., si, ca o intentie importanta, trecerea resurselor de tip ''face to face'' de la ''alti'' clienti prin intermediul key account.

In alta ordine de idei, aspectele acestei intrebari sunt parte a procesului de distinctie a clientului, dar presupune un raspuns prea lung pentru a fi redat in cadrul acestui interviu. Pe scurt, pot spune sa cauti o relatie care minimizeaza timpul petrecut fata in fata, dar care iti permite in acelasi timp sa iti tii ochii si urechile deschise pentru schimbare.

 

„Cheia este sa procedezi stilistic'' si operational in armonie cu el. (...) A vorbi limba clientului nu implica si a face totul in maniera sau felul clientului.”

 

L.N.: Clientul este stapanul nostru. Adevarat sau nu? Unde putem sa tragem linie intre a face orice si totul pentru satisfacerea clientului si a avea limite?

P.C.: Nu este adevarat. Asa cum nu este adevarat nici ca el, clientul, are mereu dreptate. Cheia este sa procedezi stilistic'' si operational in armonie cu el (invata sa vorbesti limba clientului), lucru care face ca diferentele de opinie pe chestiuni comerciale sa fie mult mai usor de rezolvat.

L.N.: Cum ai defini etica in key account management, marketing si leadership?

P.C.: Aderarea la un cod bine inteles si clar comunicat care vine din cel mai inalt nivel din cadrul companiei furnizorului. A vorbi limba clientului nu implica si a face totul in maniera sau felul clientului si cu atat mai mult nu daca asta conduce ca tu sa operezi in afara acestui cod.

 

„Clientii dezvolta strategii de Key Supplier Management. (...) Este rolul leadershipului sa faciliteze acest schimb. (...) Marketingul trebuie sa fie implicat total in KAM, lucrand ca membru al echipei KAM.”

 

L.N.: Care credeti ca sunt perspectivele de viitor si provocarile cele mai importante si, de asemenea, linia de dezvoltare in ceea ce priveste key account management?

P.C.: Clientii dezvolta strategii de Key Supplier Management pentru a le evita, intercepta, bloca sau parasi pe cele din key account management.

L.N.: Dar in ceea ce priveste leadershipul?

P.C.: KAM aproape ca implica intotdeauna schimbarea sau trecerea autoritatii de decizie de la management catre echipe de key accounting bine formate si de tip cross-functional (oameni cu diferite expertize functionale). Este rolul leadershipului sa faciliteze acest schimb.

L.N.: Dar in ceea ce priveste marketingul? Care sunt cele mai importante provocari pe viitor in acest domeniu? Cum credeti ca se va dezvolta si se va schimba marketingul?

P.C.: Marketingul trebuie sa fie implicat total in KAM, lucrand ca membru al echipei KAM. Este o decizie specifica de afaceri daca conducerea vine de la echipa key account- KA (in mod tipic, in multe scenarii B2B) sau de la o operatiune centrala de marketing (in mod tipic in B2C si afacerile de tip consumer driven).

 

„ ... mai rau de atat, sa faci promisiuni pe care stii ca nu esti capabil sa le onorezi. (...) multi furnizori nu stiu suficient de mult despre activitatile clientilor lor ca sa fie capabili sa faca asta.”

 

L.N.: Cred ca sunteti persoana cea mai potrivita sa spuna publicului nostru care este greseala de neiertat pe care o poti face cu un client?

P.C.:  Sa faci promisiuni pe care sa nu le tii si, mai rau de atat, sa faci promisiuni pe care stii ca nu esti capabil sa le onorezi.

L.N.: Cum vedeti performanta in ceea ce il priveste pe lider si pe manager?

P.C.:  A sprijini mai degraba decat a monitoriza. Coaching mai degraba decat a conduce.

L.N.: Care sunt cele mai importante probleme in ceea ce priveste conceptul de satisfacere a clientului?

P.C.:  Cel mai mare pacat este sa incerci sa masori satisfactia clientului din perspectiva furnizorului- trebuie sa fie masurata satisfactia clientului (si poate sa fie masurata doar asa) din perspectiva clientului. Dar multi furnizori nu stiu suficient de mult despre activitatile clientilor lor ca sa fie capabili sa faca asta.