VÂNĂTORI, FERMIERI ȘI MANAGERI NEPRICEPUȚI

Semizeus nu este foarte priceput la vânzări. De fapt nu excelează nici ca manager sau ca lider. A ajuns CEO printr-un concurs de împrejurări, fericit pentru el dar dezastruos pentru companie și încearcă să se țină în șa cât poate de mult. Printre bătăile de cap majore pentru care n-are soluție se află și procesul de vânzare moștenit de la predecesorul lui.

De ce se lucrează cu vânători și fermieri, ce trebuie să știe fiecare dintre ei ca să fie eficienți, cum trebuie plătiți, ce i-ar motiva ca să se implice și să producă rezultate… Toate aceste întrebări sunt mult peste puterea lui Semizeus de a oferi soluții și prin urmare când vine vorba despre portofoliu se uită în altă parte și se preface că totul merge uns. Asta până când cifrele realizate nu seamănă cu cele planificate și este nevoie de justificări la Înalta Poartă.

Să-i explicăm semizeului nostru buimac că modelul cu vânători și fermieri a fost inventat și există pentru a susține o creștere accelerată a numărului de clienți și nu pentru a gestiona pierderi masive de conturi. Ideea de bază este ca vânzătorii agresivi în sensul bun care închid multe contracte să fie degrevați pe cât posibil de administrarea nevoilor clienților existenți pe toată perioadă desfășurării contractului și să aducă astfel permanent vânzări noi. Iar cei cu abilități de consolidare a relațiilor deja existente să se ocupe de prelungirea și creșterea contractelor semnate de vânători contribuind și ei la dezvoltarea portofoliului.

Poate că dacă pierzi 500 sau 800 de clienți în fiecare an ar trebui să te gândești la alt sistem sau să te apuci să optimizezi procesul de vânzare în cazul în care ai idee cum se face asta. Dacă nu știi de unde să-l apuci iată câteva recomandări despre punctele cheie la care să te uiți ca să pari oarecum în temă:

Transferul clientului este întotdeauna un cartof fierbinte pentru că cel care a construit cu migală relația este vânătorul. De cele mai multe ori el, vânătorul, nu vrea să dea drumul clientului pentru că speră să facă o vânzare suplimentară (up sale) în primele 6-9 luni de contract. Fermierul nu este foarte fericit să preia responsabilitatea pentru că nu știe mai nimic despre clientul în primul an de viață, îi este frică de necunoscut și experiența îi spune că prima înnoire de contract este cea mai dificilă. Cel mai nefericit în toată povestea asta este clientul care se simte abandonat și poate să-și piardă încrederea în serviciile oferite și în companie.

Salariile și sistemele de bonus ridică probleme complicate. Pare oarecum la mintea cocoșului că vei da salarii fixe mici și bonusuri mari vânătorilor și salarii fixe mai mari combinate cu bonusuri mai mici fermierilor. Până găsești soluția optimă ca fiecare să primească un venit corespunzător cu valoarea pe care o aduce portofoliului drumul e lung, abrupt și presărat cu discuții tehnice complexe. Manageri mai puțin pricepuți și fără experiență nu vor rezolva niciodată această problemă.

Abilitățile necesare vânătorilor respectiv fermierilor sunt în mare măsură diferite și depind și de serviciile sau produsele companiei. O greșeală de recrutare des întâlnită când e vorba de vânători este alegerea vânzătorilor tranzacționali agresivi, superficial educați și care cred că dacă ai fost dat afară pe ușă trebuie să intri pe geam. Speranța ca astfel de oameni să închidă contracte mari și profitabile este deșartă pentru că nu vor fi niciodată capabili să construiască încrederea necesară. Alt exemplu de abordare costisitoare a modelului care creează confuzii, inclusiv în mintea clienților, este să-ți transformi fermierii din vânzători responsabili cu creșterea portofoliului, în executivi de customer service.

Șansele ca un CEO complet lipsit de experiență în vânzări, eventual combinat cu un CFO care urăște oamenii și este adversarul asumării oricărui risc, sunt minime. Punerea în practică a unui proces de vânzare eficace, a unui sistem informatic care să-l susțină și motivarea echipelor implicate cer un manager experimentat în domeniu, nu un grup de amatori entuziaști care-și dau cu presupusul despre ce este de făcut, nu sunt capabili să ducă un plan la bun sfârșit și nu au cunoștințele minime necesare ca să realizeze dacă inițiativele lor sunt sau nu un succes.