Mergi la conţinutul principal

Despre comportamentele noastre in situatii de criza

Sunt voci care spun ca succesul sau esecul nostru tine mai degraba de circumstante, de hazard. Nu este asa! Personalitatea are un impact puternic asupra succesului nostru, in viata, in relatii, cariera, leadership, parenting.  
Comparand cercetarile stiintifice din domeniul medicinei cu cele din domeniul psihologiei organizationale, avem dovada concreta, dar si poate contra-intuitiva: exista o corelatie mai puternica intre personalitate si succesul nostru, decat intre a lua o pastila de ibuprofen si a te lasa durerea de cap.  


Personalitatea poate fi privita din 3 unghiuri:

  1. Credinte (ce este bine si ce nu este bine in viata), aspiratii si preferinte, adica de ce facem ceea ce facem, de ce ne organizam viata intr-un anumit fel (unii isi asuma riscuri, altii nu, unii vor sa se bucure de fiecare clipa, altii vor mai degraba sa aiba o cariera), de ce alegem sa stam in anumite relatii, de ce ramanem sau nu in anumite culturi organizationale.
  2. Un al doilea unghi din care privim personalitatea este asa numita latura luminoasa. Aceasta reprezinta acele comportamente uzuale pe care le manifestam si care ne fac pe fiecare dintre noi sa fim noi.
  3. Un al treilea unghi, mai putin adus in discutie, mai ales de curentul psihologiei pozitive, este asa numita latura intunecata a personalitatii. Aceasta se refera la mecanismele noastre de coping, de a face fata situatiilor de presiune, de stres, anxietatii. Latura intunecata reprezinta comportamente manifestate in raport cu ceilalti atunci cand ne simtim nesiguri, slabi, tematori, provocati sau cand ne dorim ceva foarte tare. Cei mai multi dintre noi nu suntem constienti de latura noastra intunecata, pentru ca aceste comportamente sunt in afara radarului de auto-monitorizare, sunt automate.   

Privite prin lentila celorlalti, latura luminoasa si latura intunecata reprezinta «brand-ul propriu comportmental», reputatia in situatii uzuale si in situatii de presiune, stres, oboseala, cand «derapam sau exageram».  

Translatarea de la un registru la altul, se leaga de doua premise: 1. Existenta unei cantitati suficiente de presiune, oboseala, anxietate cat sa se diminueze auto-monitorizarea comportamentala de zi cu zi pe care toti o avem si 2. libertatea de manifestare, sa ne permitem sa fim fara cenzura. 


Credeti ca acest subiect nu este despre voi? Ca cititi acest articol din pura curioazitate? Ca sunteti doar bright side? Intrebati-va familia, prietenii, copii, colegii sau subordonatii si veti sti care este si latura voastra intunecata.

 
De la Freud, la Adler, Karen Horney si Erikson, psihologii au demonstrat ca majoritatea oamenilor au cateva dispozitii comportamentale disfunctionale.

 
In business, povestea despre cum comportamentele pozitive in exces pot deveni factori de esec a inceput cu istoria unui celebru lant de magazine din Statele Unite ale Americii care a inceput sa se confrunte cu fenomenul de “esec managerial”, la finalul anilor 70.  Actionarii si-au dorit o explicatie cu privire la cauze si au cerut o analiza directorului de resurse umane, psiholog la baza. Concluziile cercetarilor lui J. Benz, bazate pe interviuri ample, au fost cel putin interesante: 

  • managerii care esuau erau la fel de buni din punct de vedere al inteligentei si competentei tehnice, profesionale, precum cei care nu esuau. Prin urmare, cauza esecului managerial nu era lipsa de know how, de competente sau de inteligenta.
  • managerii care esuau erau descrisi de sefii lor, pana la un punct, similar cu modul in care ii descriau subordonatii, numai ca cei din urma resimteau efectele de «overdose» comportamental. Daca sefii ii descriau drept plin de carismatici, siguri pe sine, curajosi sau tinand lucrurile sub control, echipele ii descriau drept agitatori, egocentrici, respingand feedback-ul, micro-manageri mereu nemultumiti si critici.  

  
De ce oare aceasta dualitate de perceptie? Libertatea de manifestare data de pozitia de putere favorizeaza overdose-ul comportamental. 
 
Deseori primesc intrebarea «Cum apar aceste dispozitii disfunctionale care compun latura intunecata a personalitatii» ?

Pe scurt, mediul si genetica
Aceste comportamente exagerate se formeaza de-a lungul vietii, in perioade  de micro-traume cu care cu totii ne confruntam, in copilarie sau adolescenta.  Unii dintre noi dezvolta anumite mecanisme de adaptare sau de aparare in fata unor situatii si interactiuni sociale pe care le percepem toxice, dar si in functie de genetica, de capacitatea nascuta de a «duce» stresul.   

Imaginati-va ca am da timpul inapoi acum. Si am numara.. 10, 15, 20, 30 de ani in urma pentru a ajunge din nou copil. Aveti in jur vreun parinte sau vreun profesor imposibil de multumit, genul care mereu critica, rupe foaia pentru mici greseli si ne pune sa repetam, sa rescriem la infinit ce nu ii place pana iese cum vrea… ?  Fiind prea mici si avand nevoie de a fi acceptati, de a fi laudati sau de a evita pedepsele, ce putem face decat sa ne conformam, sa fim foarte muncitori, atenti la fiecare mic detaliu, la forma literelor, la punerea in pagina, la fiecare punct si virgula… ?   
Sa revenim acum inapoi, in prezent. Daca am fi adultii crescuti din acei copii, expusi continuu la nemultumire si critica, probabil ca am dezvoltat in noi credinta distorsionata ca vom fi criticati daca facem o munca mai putin decat perfecta si vom trai o puternica anxietate atunci cand ce avem de facut este mai vizibil pentru o figura de autoritate.   
Am intalnit in multe companii, buni profesionisti care sunt gata de extra-efort pentru a fi perfecte micile detalii in speranta ca vor capata astfel gratifiere: alinierea unor fonturi dintr-un document, chiar daca este inca un draft, alegerea unei nuante de verde mai putin verde intr-un grafic sau masurarea cu rigla a dimensiunii unui alineat pe o pagina printata etc. Acest stil de lucru pana la un punct al carierei sau al vietii, ne face sa fim remarcati, promovati, sa avem succes, tocmai pentru ca suntem muncitori, silitori, cu simtul datoriei, mereu dornici sa nu ne scape nimic. 
 Ajunsi la conducerea unei echipe, acestor hiper-perfectionisti le va fi greu sa aiba un stil de conducere relaxat, sa vada ansamblul si sa se detaseze de detaliu. Vor critica mult, vor tinde sa faca cu mana lor, sa nu delege eficient. Vor sta peste program, re-verificand de multe ori totul pentru a nu scapa ceva, vor controla mult, in cel mai mic detaliu, telefonul le va suna continuu, chiar si in concediu si in cele din urma, daca nu se vor opri, pe masura ce vor avansa vor intra probabil in burn out.    
Angajatii care lucreaza pentru un astfel de micro-manager isi pierd incet, incet puterea, devin din ce in ce mai «infantili», delegand in sus, cerand aprobare pentru orice. In timp, acestia nu se mai dezvolta. Studiile ne arata, ca multi angajati parasesc echipa condusa de un hiper-perfectionist, pentru ca este greu sa lucrezi pentru cineva care transmite ca nimic nu este vreodata suficient de bine.


In alta instanta, in familie, un astfel de stil hiper-perfectionist de «conducere» a copiilor va duce la a creste adulti anxiosi, nemultumiti de sine si de ceilalti, obsedati de perfectiune, chiar si acolo unde nu isi are sensul. 
Pentru cei care sunt hiper-perfectionisti, stricti in privinta rutinelor, a ordinii, mereu nemultumiti de cum fac altii treaba, acasa sau la serviciu, le lansez intrebarea:  De unde stiti ca detaliile la care tineti mortis chiar conteaza? Si pentru cine? Si cu ce pret?
Un alt comportament exagerat, deseori intalnit la oamenii care au succes in carierea, la conducatori, este aroganta, versiunea miniaturala a narcisismului
Imaginati-va cum un parinte ofera continuu feedback pozitiv copilului, nu ii refuza nimic si nu impune nici o limita sau disciplina. Sau o societate unde like-urile sunt oricum totul si succesul se masoara astfel, unde copii primesc  diplome si incurajari pentru prezenta, nu pentru o anumita performanta sau comportament. Este usor de inteles ca acest context va cultiva adulti care se vor considera speciali si deosebiti, care vor dezvolta un ego gonflat, credinta ca totul li se cuvine, ca nu ei gresesc si nu ei trebuie sa isi asume responsabilitatea.  
Din nou, pana la un punct, acest comportament de supra-incredere in sine va ajuta ca acel adult, usor narcisist, sa se simta bine in pielea lui, sa ii convinga si pe altii ca el este deosebit. Va cuceri la interviuri prin siguranta de sine si carisma, va avansa pentru ca sefii sai vor vedea varful icebergului si anume siguranta de sine, care le va da liniste si incredere. Ajuns in pozitii de conducere, acelasi comportament narcisic insa, va fi dezastros pentru  subordonatii care vor fi dominati si al caror feedback nu fi niciodata luat in calcul.  Una este sa fim hotarati si alta sa trecem de o limita sa devenim incapatanati, una este sa fim siguri pe sine si alta sa devenim aroganti.

In baza unui studiu pe care echipa noastra l-a realizat anul trecut pe un esantion de peste 1000 manageri, am constatat ca hiper-perfectionismul si aroganta sunt prezente in populatia manageriala din Romania intr-un procent mai mare, comparativ cu benchmark-ul global.  
Dar mai sunt si alte tendinte comportamentale exagerate care daca ies din radarul auto-monitorizarii noastre, a cenzurii, pot sa ne saboteze, sa ne afecteze reputatia si chiar sa ne deraieze.

1. Volatilitatea emotionala, manifestarile emotionale ample. Aceste persoane se implica intens in relatii si in ceea ce fac, manifesta entuziasm debordant fata de alti oameni, proiecte, insa le ia foarte putin sa fie dezamagiti si sa treaca la polul opus registrului emotional. Au suisuri si coborasuri rapide in ceea ce priveste trairile, sunt greu de prezis in ce toane le vom prinde si sunt inconsecvente in decizii, au o viteza de reactie peste medie si se asteapta ca ceilalti sa se miste la fel de repede.  In mediul de afaceri, rolul asistentei sefului volatil emotional devine unul crucial, pentru ca ea poate sa ne spuna cand este ziua cu «cod rosu» pentru ca seful are «acea privire tulbure». Consecinta acestui comportament aparte este ca ceilalti vor cauta sa stea departe, se vor distanta de noi. In plan personal, un procent mare dintre cei cu aceasta tendinta comportamentala are o istorie lunga de relatii esuate, divorturi, despartiri. Daca va regasiti in acest stil, ganditi-va bine ce fel de situatii sau persoane va pot irita, ce va face sa izbucniti. Apoi ori de cate ori simtiti ca va ia valul, ca emotiile urca la cote mari, amanati reactia: puneti emailul dur pe care vreti sa il trimiteti in draft, respirati si recititi-l peste 5 minute. Probabil ca il veti sterge sau indulci. Mutati-va ceasul pe mana opusa de cea pe care il purtati de obicei, faceti orice puteti sa va ridicati gradul de constientizare de sine, de auto-monitorizare. Astfel veti reusi sa va amintiti in situatiile cu potential de a va declansa emotional ca nu vreti sa o faceti, ca nu vreti sa va stricati reputatia sau relatia respectiva.

2. Neincrederea exagerata in ceilalti, tendinta pronuntata de suspiciozitate si atribuirea unor intentii rauvoitoare acolo unde ele nu exista. Sunt oamenii mai cinici, cu o privire negativa asupra benevolentei celorlalti, care vad peste tot conspiratii si carora le vine greu sa se increada in ceilalti si vad semne de tradare peste tot. Am lucrat la un moment dat cu un CFO extrem de suspicios. Ea confunda lipsa de atentie a unui subordonat care gresea o cifra intr-o situatie cu rea vointa si cu intentia de a o sabota. Am explorat si antrenat impreuna gandirea de tipul «si ce altceva ar mai putea insemna acea greseala? Ar putea fi neatentie sau incompetenta in afara de rea-vointa?» In plan personal, cei foarte suspiciosi nu isi fac usor prieteni noi, au un cerc mai restrans de incredere, de multe ori limitat la familie, privandu-se astfel de un networking mai amplu.

3. O ultima tendinta exagerata despre care vreau sa va vorbesc este «Melodrama/ the drama queen», tendinta de a fi in centrul atentiei prin comportamente ample, stridente, teatrale, dramatice, prin vestimentatie colorata. De multe ori, aceste persoane sunt la prima vedere considerate carismatice, simpatice, cu abilitatea de a anima un grup. Cei care au aceste tendinte foarte probabil sa fi fost copiii care au «muncit» pentru a se face auziti, vazuti, care au invatat in timp ca a vorbi mult, tare, a fi teatral, a amplifica emotii poate sa re-aduca atentia inspre ei, poate ajuta la a obtine ce doresc, poate reduce tensiunea interna. Astfel de sefi, colegi sau parinti vor sa fie mereu pe scena, vor dori sa vorbeasca mai mult decat sa asculte, vor amplifica situatiile si le vor da o conotatie emotionala, vor confunda activismul cu eficienta. Ei pot fi cei care contribuie ca o sedinta sa fie interminabila, presarata cu glume si zgomot de fond, sabotand eficienta si managementul timpului.

Ceea ce ne ridica in viata si in cariera, ceea ce ne face exceptionali, nedozat si neadaptat la noi contexte, la noi relatii, ne poate, in timp, sabota si duce in jos.  Mi-a luat ani buni sa inteleg cum contribui eu prin latura mea intunecata la ceea ce nu doream sa vad in jurul meu.  Sa inteleg  cu adevarat ca daca vreau sa vad in jur mai mult entuziasm si implicare, trebuie sa imi redimensionez nemultumirea continua, standardele de neatins, sa fac un pas inapoi, sa balansez mai bine critica si lauda, sa imi temperez exploziile emotionale.  
Cand ne aflam in pozitii de putere, la job sau acasa, cu atat mai problematice pot fi aceste stridente comportamentale, avand in vedere libertatea de manifestare pe care o avem si amprenta mai adanca pe care o putem lasa in jur. 
Ar trebui sa intelegem de cat mai devreme ca povestea pe care noi o spunem despre noi lumii, este una romantata cu Feti Frumosi si Ilene Cosanzene. Ar trebuie sa intelegem cat mai devreme ca povestea pe care o spun altii despre noi, reputatia este cu mult mai relevanta, pentru ca oamenii ne plac, ne urmeaza, ne sustin, ne promoveaza pe baza a ceea ce cred ei despre noi, nicidecum a ceea ce credem noi despre noi.
Cu cat mai devreme invatam sa cerem feedback, sa iesim din zona de confort, sa ne privim prin ambele parti ale telescopului, cu atat mai repede vom putea sa dozam optim comportamentele, pentru a ne asigura succesul si maine, nu numai astazi si pentru a contribui pozitiv la relatiile cu cei din jur.  

Companie
Categorie

Madalina Balan - este specializata in psihologie organizationala, psiholog, consultant senior si managing partner la HART... vezi profilul complet

Adaugă comentariu nou

Text simplu

  • Etichetele HTML nu sunt permise.
  • Liniile şi paragrafele sunt rupte automat.
  • Adresele Web și E-mail sunt transformate automat în legături.