Managerii nu fug de probleme. Fug de solutii!

« WOW! Problemele evidente si de care se plang majoritatea organizatiilor (timp, costuri, risipa, cresterea performantei, motivatie, satisfactia clientului etc) au o solutie reala si demonstrata. Nu trebuie decat sa fie aplicata! » - a fost prima reactie pe care am avut-o cand am inceput sa ma documentez mai profund despre metodologia LEAN (sau «miracolul japonez », asa cum i se spune, pe buna dreptate!).

[[{"fid":"2350","view_mode":"default","type":"media","attributes":{"height":"280","width":"280","style":"float: left; margin: 2px;","alt":"Ion Teohari","title":"Ion Teohari","class":"media-element file-default"}}]]Dupa ce am stat de vorba, insa, cu Ion Teohari, unul dintre putinii specialisti in LEAN si Six Sigma de la noi din tara, entuziasmul mi s-a mai ponderat. Nu pentru ca rezultatele pe care Lean le produce nu ar fi spectaculoase. Ci, pentru ca am inteles ca principiul « este o problema, dar de fapt nu credem ca este o problema » se pare ca se aplica si aici... Adica problema exista doar ca sa te plangi de ea, dar ea dispare cu desavarsire atunci cand apar solutii ce necesita, evident, efort si schimbare (nu de alta, dar nu trebuie sa fii un geniu ca sa iti dai seama ca aceleasi actiuni vor produce, inevitabil, aceleasi rezultate...)! Pentru ca da, a rezolva o problema presupune, mai intai, sa accepti ca ea exista !

Am putea spune, fara a generaliza, ca unii manageri nu se tem de probleme (iar asta nu este rau, dimpotriva), dar fug de solutii!

Luiza Pirvulescu : Spuneti-mi, va rog, cand si cum ati descoperit “miracolul japonez”? Ce “revelatii” ati avut pe masura ce ati invatat si aplicat principiile LEAN?

Ion Teohari :Miracolul japonez s-a conturat înca de când eram tânăr, când tot ce era japonez era similar cu calitatea, fiabilitatea și grija pentru detalii, indiferent că era vorba despre jucării, autoturisme, aparatură electronica sau echipamente industriale. Mai târziu am început să fac propriile comparații, să am acces la mai multe informații și să caut o explicație, dincolo de șabloane.  Ca teorie, metodologie și cultură organizațională, Lean a apărut însă în preocupările mele acum circa 10 ani și de atunci nu încetez să descopăr noi și noi valențe. E complicat să faci lucrurile simplu, trebuie efort ca să îți ușurezi munca, trebuie să aloci timp dacă vrei să ai și timp liber, genul ăsta de ”paradoxuri” cu care ne întâlnim mereu și pe care nu le rezolvăm.

Citeste si articolul Concepte fundamentale Lean: valoarea adăugată și risipa

L.P. : Stiu ca deja ca ati scris o serie de articole legate de metodologia LEAN, insa mereu cautam o “definitie miraculoasa” care sa cuprinda exact esenta acesteia. Exista ?

I.T. :În ciuda tentației de a stârni interesul cu expresii spectaculoase, am să mă limitez la a spune că nu este vorba de miracole și nici de rețete de import, gata preparate și bune de aplicat. În spatele succeselor din proiectele Lean a stat în primul rând curajul de a accepta că în ceea ce faci ar putea exista risipe, activități inutile, lucruri pe care le faci degeaba. Apoi hotărârea de a identifica risipele de orice fel și puterea de a le elimina. Intr-o expresie concisă, oarecum dură, Lean înseamna să te uiți la ce faci, să vezi ce faci prost și să nu mai faci. Simplu ca expresie, dar greu de înghițit.

L.P. : Unii spun ca metodologia a fost creata pentru organizatiile japoneze, nu pentru cele romanesti. Are vreo importanta acest aspect? Cu siguranta organizatia romaneasca este diferita de cea japoneza, dar oare si problemele sunt diferite?

I.T. :Și dacă îi spui risipă, și dacă îi spui ”muda”, termenul japonez corespunzător, și aici și la antipozi, pierderile  apar în același mod. Diferă evident modalitatea de a le percepe și aborda. După ce am fost zeci de ani țara lui ”Merge și așa”, în care toate cele erau ale tuturor, adică ale nimănui, e greu să le ceri oamenilor o schimbare profunda de mentalitate, pe termen scurt. Lean ca metodologie și-a demonstrat cu brio valențele, de zeci de ani. Acolo unde însă n-a produs efecte, n-a fost din cauza principiilor sau instrumentelor Lean. Acolo modelul japonez n-a funcționat pentru că nu au importat și japonezi. În ultimă instanță, oamenii fac diferența și în succese și în eșecuri.

L.P. : Care sunt cele mai spectaculoase rezultate pe care le-ati obtinut implementand LEAN intr-o organizatie romaneasca?

I.T. :Aici chiar putem folosi cuvinte de gen ”spectaculos”, pentru că am să vă dau un exemplu de proiect chiar foarte tare. Am lucrat într-un laborator de analize medicale (ca să vezi cum se aplică Lean peste tot) și am redus durata unui ciclu de efectuare a anumitor analize de la 6 ore la 3 minute și livrarea rezultatelor în aceeași zi, în loc de ziua următoare. O fi spectaculos ?

Citeste si articolul O poveste spusa Lean – Doamne dragute in halate albe

L.P. : In principiu, prin ce este diferita metodologia LEAN de alte tehnici de crestere a performantelor organizationale?

I.T. :Lean înseamnă să produci ceea ce își dorește clientul, la costul acceptabil de către acesta și să livrezi la momentul solicitat de client, toate acestea cu minimul de resurse posibil. Lean nu înseamnă structuri organizaționale speciale, nu înseamnă investiții în tehnologie, nu înseamnă proiecte uriașe. Poate fi apicat oriunde, oricând, de către oricine, cu un oarecare antrenament și cu o mare dorință de perfecționare. Aș spune că Lean ar trebui să fie fundamentul oricărui proiect de creștere, indiferent de natura lui.

Citeste si articolul Povesti Lean – Detectivul

L.P. : Exista ceva ce NU poate, totusi, sa faca metodologia LEAN pentru o organizatie?

I.T. :Lean funcționează ireproșabil ca metodologie de sine stătătoare, pentru eliminarea risipelor de orice fel. În foarte multe situații însă, chiar dupa eliminarea risipelor, se mențin probleme legate de variații mari, deranjante, ale unor indicatori sau parametri, ai unor produse sau procese. Pentru minimizarea variațiilor la ieșirea unui proces, complementar cu Lean se folosește metodologia Six Sigma. De altfel, în ultima vreme este prezentată din ce în ce mai frecvent metodologia Lean Six Sigma, o simbioza a celor două, cu rezultate foarte puternice. Probabil că mai sunt și alte lucruri pe care NU le rezolvă Lean, dar măcar să apucăm noi să îl aplicăm acolo unde chiar este util.

L.P. : Stiu ca, in ciuda faptului ca ea poate aduce beneficii extraordinare pe termen lung, duceti o adevarata lupta de convingere a factorilor de decizie din organizatii atunci cand va oferiti serviciile. De ce credeti ca se intampla acest lucru? Poate fi o vorba de o negare a problemelor, de slaba informare asupra acestui subiect, neincredere sau de teama de schimbare?

I.T. :Câte puțin din toate. Toți se plâng de probleme, toți sunt sufocați de lipsa de timp, nu prea mai au când să se informeze pentru că îi asaltează problemele de zi cu zi și în plus consultanța, dincolo de a fi o marfă de lux, are nevoie de încredere.  Preponderent însă, este vorba despre mentalități și orgolii, mai mult sau mai puțin evidente. Dincolo de ”N-avem timp să ne facem timp” și de ”N-avem bani să facem economii”, care denotă și lipsuri reale dar și lipsă de receptivitate, e foarte greu pentru manageri să accepte că sunt lucruri care ar putea merge mai bine (ca să nu spunem că merg de-a dreptul prost), că sunt lucruri pe care nu le știu sau pe care le-ar fi putut face extrem  de eficiente cu  un pic de ajutor din afară.

Citeste si articolul De ce ar fi bine să fiți Lean? - 10 motive decisive

L.P. : Care sunt cele mai frecvente raspunsuri pe care le primiti? Cu siguranta, multe dintre acestea va si amuza.

I.T. :De regulă toată lumea este de acord că este foarte interesant, DAR…, și aici începe lungul drum al zilei către noapte.” Nu acum, avem alte priorități, și oricum nu am bugetat, și trebuie oricum să vedem despre ce este vorba în mod real, la noi oricum lucrurile merg bine, și nu cred că se aplică și în cazul nostru, mai vorbim…”

Sigur că metodologia Lean se poate aplica oriunde, în orice domeniu, dar se referă la specte general valabile, nu la cele specifice unui anume tip de activitate. Cu ani în urmă, unul dintre experții cu care trebuia să lucrăm într-un proiect, extrem de vexat, supărat pe viață în general și pe consultanți Lean în particular, a răbufnit : ”Ce, ati venit voi să mă învățați pe mine meserie ?”

L.P. : Replica dvs preferata pentru reticenta managerilor este “sa va fie somnul LEAN si visele Six Sigma”. Cat timp credeti ca vor mai “dormi” organizatiile din Romania?

I.T.:Adevărul este că nu dorm toate, sunt mulți manageri care au început să realizeze că trebuie făcut ceva. Pentru ceilalți însă, cât timp vor continua să doarmă, performanța va fi doar un vis.

 Citeste si articolul Despre cum risipim economia sau economisim risipa