Mergi la conţinutul principal

O nouă cultură: managementul Lean

'Obstacolele sunt acele lucruri înfricoșătoare pe care le vedem când pierdem din vedere ținta finală.'                         
- Henry Ford
 

Ce înseamnă și care este istoria Lean?

Fabricația Lean este astăzi una dintre cele mai de succes strategii de afaceri pentru îmbunătățirea competitivității organizațiilor.  Lean se bazează pe filozofia, conceptele și instrumentele Sistemului de Producție Toyota (TPS), dar totul a început în 1913 cu Henry Ford și linia sa de asamblare în flux a faimosului model T.

Henry Ford știa că "timpul înseamnă bani" și că o viteză mare pe flux = un profit mai mare.
În anii 90 Jim Womack și Dan Jones, doi profesori universitari din US și UK, au condus un studiu de evaluare în industria auto și au tras concluzia că Toyota realmente îi surclasează pe ceilalți jucători de pe piață, în ceea ce privește performanțele: productivitate, costuri, calitate și livrare. După o analiză aprofundată ei au realizat că toate instrumentele și tehnicile folosite de Toyota sunt de fapt universale. Chiar în industriile non-auto, această strategie asigură cea mai spectaculoasă creștere a eficienței și competitivității.
Ei sunt cei care au lansat termenul de Lean în cartea lor „Lean thinking”, astăzi o biblie Lean în toată lumea.
Lean înseamnă a produce mai mult cu mai puține consumuri: de spațiu, stocuri, oameni, timp.

Principiile Lean

Womack și Jones au definit cele 5 principii care caracterizează o întreprindere Lean:

  • Specifică valoarea din punctul de vedere al clientului final,
  • Identifică pașii din fluxul de valoare pentru fiecare familie de produse și elimină risipa,
  • Fă ca produsul să curgă în flux
  • Astfel încât clientul să poată trage
  • Urmărind perfecțiunea prin îmbunătățire continuă

Filozofia fundamentală în Lean o reprezintă definirea Valorii din punctul de vedere al clientului (consumator). Toate acele activități care nu adaugă valoare în ochii clientului (ci doar generează costuri) sunt identificate ca Risipă.
Lean nu se axează pe procesele individuale, ci îmbunătățește întregul flux de valoare.
Cele mai recente dezvoltări în US și Europa arată că gândirea Lean poate fi aplicată și în procese administrative și de suport: în spitale, bănci , telefonie, logistică etc.

Eliminarea risipei - concept fundamental în Lean

Taiichi Ohno, pionierul Sistemului de Producție Toyota a fost cel mai aprig combatant al risipei existente în procesele interne. El a definit 7 tipuri de risipă (Muda):
Un practicant Lean trebuie să aibă ochi pentru risipă.

  • SUPRAPRODUCȚIE
  • STOCURI
  • TRANSPORT
  • AȘTEPTARE
  • REFACERI, REBUTURI
  • MIȘCARE
  • SUPRAPROCESARE

Și, mai nou, se vorbește de a 8-a formă de risipă: RISIPA DE INTELIGENȚĂ, APTITUDINI, TALENT.

În procesele interne trebuie să avem aceeași atitudine critică față de orice activitate pe care o facem ca și consumatorul final.
Permanent trebuie să ne întrebăm: dacă eu voi fi cumpărătorul acestor produse sunt sau nu dispus să plătesc pentru această activitate?

Înainte de toate, o nouă cultură: managementul Lean

În ultimii 10 ani multe companii au adoptat cu entuziasm strategia Lean concentrându-se pe tehnicile și instrumentele specifice: ateliere kaizen - 5S cartografierea fluxului de valoare TPM celule de producție cu flux continuu - nivelarea producției și sincronizarea logisticii, dar rezultatele nu au rezistat în timp.
Ceea ce a lipsit a fost înțelegerea modului diferit de management care susține în timp eficacitatea acestor instrumente: managementul Lean, managementul învățării.
Lean se bazează pe o filozofie a respectului pentru oameni și a încrederii în potențialul și contribuția fiecarui angajat.
 

Subtilitățile managementului Lean ne arată:

  • diferența față de managementul învechit, de sus în jos, tip comanda și control și managementul Lean în care managerul este în primul rând un coach pentru echipă
  • diferența dintre o organizație bazată pe autoritate și una bazată pe responsabilitate
  • rezultatele durabile ale managerilor care înțeleg detaliile pentru a descoperi cauza, rădăcina problemelor înainte de a trage o concluzie
  • puterea procesului de rezolvare a problemelor și de implementare a planurilor pentru creșterea managerilor și liderilor companiei

Managementul Lean înseamnă management prin PDCA (Plan-Do-Check-Act), metoda științifică, iar știința înseamnă multă muncă.

Managementul permisiv, laissez-faire, se mulțumește cu delegarea și stabilirea obiectivelor în esență spunând nu mă interesează cum o faci, atâta timp cât ai rezultate. În contrast, managerul Lean dorește să înțeleagă cum vei obține rezultatele spunând "vreau să știu cum gândești, spune-mi care îți sunt planurile". El devine mentorul unui angajat care învață să rezolve probleme. "Comanda și controlul" tradițional sunt înlocuite de noii leaderi care pun întrebări potrivite și au rol de coaching și trainer al echipei.
 

Beneficiile unei noi strategii

  • Womack și Jones au observat și definit beneficiile unei transformări Lean:
  • Orele de efort uman în fabrică – jumătate (1/2)
  • Defectele la produsele finite – jumătate (1/2)
  • Orele de efort de proiectare – o treime (1/3)
  • Spațiul de lucru pentru aceeași producție – jumătate (1/2)
  • Stocuri în curs de fabricație – o zecime (1/10) 

În esență, Lean înseamnă a produce mai ieftin, mai bine, la termenul cerut de client și cu flexibilitate la variațiile cererii.

Vreau să fiu Lean!

Dacă beneficiile sunt extraordinare obținerea lor nu este ușoară. Lean nu este un proiect. Lean este o schimbare de strategie care durează. Unele rezultate apar imediat, altele în timp. Poveștile de succes ale companiilor care au îmbrățișat Lean ne arată că merită. Atenție însă, la câteva greșeli comune:

  • Lean înseamnă în primul rând o schimbare de cultură și nu o serie de instrumente
  • Lean implică toți angajații, dar trebuie promovat și susținut în primul rând de top management
  • Nu aplicați tehnicile avansate fără a avea un anumit nivel de  stabilitate operațională: munca standardizată, echipamente care funcționează, calitate bună, furnizori stabili. Organizarea locului de muncă prin tehnica 5S este un foarte bun punct de început.
  • Performanța în Lean nu se măsoară după numărul de proiecte kaizen. Evitați îmbunătățirile punctuale și prioritizați proiectele după impactul în profitabilitate.

 

Articol preluat de pe Business-Edu.ro

Raluca are peste 10 ani d experienta in managementul calitatii, dezvoltarea de produs si al productiei. Fiind implicata in probabil primele... vezi profilul complet

Adaugă comentariu nou

Text simplu

  • Etichetele HTML nu sunt permise.
  • Liniile şi paragrafele sunt rupte automat.
  • Adresele Web și E-mail sunt transformate automat în legături.